Lagerbestände senken und die Lieferbereitschaft steigern – wer wollte das nicht? Wer jedoch selber den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht, sollte mal einen externen Berater zu Rate ziehen. Aber nicht irgendeinen, sondern einen, der spezialisiert ist auf MateriaIfluss- und Logistik-Probleme.
Ein Schwerpunkt der Berater von Abels & Kemmner ist die Straffung von Wertschöpfungsketten (Supply-Chain-Optimierung) bei Serien- und Variantenfertigern sowie Großhandelsunternehmen.
Dabei beschäftigt sich der Dienstleister mit der Auslegung und Optimierung von Auftragsabwicklung und Logistik von den Lieferanten bis zu den Kunden und von der Artikelsortimentierung bis zur IT-Unterstützung. Wie die Arbeit der Berater in der Praxis aussehen kann, zeigt der Fall der Emsa Holding AG.
Das Unternehmen produziert an Standorten in Emsdetten und Swansea (Wales) ein breites Artikelsortiment aus den Bereichen Haushalt, Home-Care und Garten. Das Produktspektrum umfasst rund. 1.500 Endprodukte, davon ca. 1.150 Artikel aus dem Haushaltsbereich und ca. 350 Artikel aus dem Bereich Gartenartikel.
Nach der Einführung von Materialmanagement- und ProduktionsplanungsmoduIen von SAP/R3 im Jahre 2002 wurden die Berater von Abels & Kemmner auf die Suche nach Optimierungspotenzialen geschickt. Im Ergebnis zeigte sich, dass der gewünschte Lieferbereitschaftsgrad von 98 Prozent bei Haushaltsartikeln erreicht werden kann, wenn etwa ein Viertel dieses Lagerbestands reduziert wird, der aktuell rund die Hälfte des gesamten Bestandswerts ausmacht. Bezogen auf den gesamten Lagerbestand sind also etwa 14 Prozent reduzierbar – eine klare Liquiditätsreserve!
„Das Beispiel veranschaulicht auch, dass allein die Einführung eines ERP-Systems noch nicht automatisch zur Verbesserung führt. Es ist vielmehr erforderlich, dass das Potenzial auch ausgenutzt wird. Hierfür fehlt es meist an Fachkompetenz – sowohl in mittelständischen wie in großen Unternehmen“, so die Berater.
Der Grund für das bislang nicht entdeckte Einsparungspotenzial bei Emsa lag darin, dass die Absatzplanung ohne Artikeldifferenzierung durchgeführt wurde. Alle Artikel wurden ähnlich behandelt. Dementsprechend existierten auch keine auf einzelne Artikelgruppen abgestimmten Lager- und Lieferstrategien. Dies führte dazu, dass sich bei einzelnen Artikeln sehr große Abweichungen in der Planung ergaben, was zu Fehlmengen führte.
