Wie man Umsatzeinbrüche besser verkraftet
von Dr. Götz-Andreas Kemmner
Unternehmen, die kontinuierlich an ihrer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten, können Umsatzeinbrüche leichter ausfedern. Wettbewerbsfähigkeit ist jedoch mehr als Produktivität. Wer nur auf Wachstum und Produktivität setzt, muss in schlechten Zeiten zu drastischeren Maßnahmen greifen.
Immer mehr Unternehmen kämpfen in kurzen Zyklen mit enormen Wachstumsraten und Umsatzeinbrüchen. Die erfolgreichen Unternehmer überstehen solche Schwankungen, die im letzten Jahr in der Elektronikindustrie bei mehr als 30 Prozent lagen. Sie leben mit diesen Ups und Downs, da sie stets flexibel reagieren können. “Normale” Unternehmer haben sich auf die neue Wirtschaftssituation noch nicht vorbereitet. Doch vor einem Umsatzeinbruch ist heute kein Unternehmen mehr gefeit. Das zeigt nicht zuletzt auch die aktuelle Wirtschaftslage, von der zwar prognostiziert wird, dass sie in einigen Monaten wieder an Fahrt gewinnt. Aber: Wissen wir es wirklich? Wer wollte nicht im letzten April schon wieder in Aktien investieren, nachdem die Kurse zu dieser Zeit schon stark geschrumpft waren? Doch jetzt ist nicht die Zeit zum Unken, sondern zum Überdenken und Handeln, um die Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, mit der man größere Umsatzeinbußen sicher ausfedern kann.
Die wichtigsten Handlungsprinzipien
- Senken Sie den Grenzbeschäftigungsgrad, indem Sie Fixkosten reduzieren. Unter dem Grenzbeschäftigungsgrad verstehen wir dabei denjenigen Beschäftigungsgrad, bei dem der Umsatz gerade noch die Kosten deckt. Je geringer der Grenzbeschäftigungsgrad Ihres Unternehmens ist, desto weiter kann die Produktionsmenge zurückgenommen werden, ohne Verluste zu schreiben. Je geringer der Grenzbeschäftigungsgrad, desto größer auch die verkraftbare Kostensteigerung oder Preisreduzierung der Produkte. Nehmen Sie hierfür bis zu einem gewissen Grad erhöhte variable Kosten in Kauf.
- Senken Sie die variablen Kosten kontinuierlich durch Produktivitätssteigerungsmaßnahmen. Sie machen Ihre Produktivität damit unabhängig(er) vom Beschäftigungsgrad! Ein Tip zum Auffinden von Produktivitätssteigerungspotenzialen: Unausgesprochene Gesetze und Unternehmensprinzipen sind häufig die Ursache von Ineffizienzen, die in der Vergangenheit nie angegangen worden sind.
- Verschlanken Sie ihre Organisationsstruktur: Da sich die Produktivität von Produktionsarbeitsplätzen leichter messen lässt als die Produktivität von Büroarbeitsplätzen, besteht bei vielen Unternehmen die Tendenz, sich in guten Zeiten in der Verwaltung “Speck anzufuttern”. In der Praxis wird das Potential zum Abbau von Verwaltungspersonal regelmäßig übersehen.
Wenn Sie kontinuierlich und hart an diesen Prinzipien arbeiten, wird Ihnen die nächste Rezession weniger anhaben können.
Letztlich beginnen die Probleme in einer Rezession oder einer Absatzkrise damit, dass der Umsatz die Selbstkosten nicht zu decken vermag. Ist die Situation erst einmal eingetroffen, kann man mittels Marketingmaßnahmen und Vertriebsanstrengungen den Umsatz meist nicht kurzfristig erhöhen. Dem Ertragsproblem kann man dann nur auf zwei Weisen begegnen: entweder man steigert die Produktivität oder man gibt unrentable Märkte und Produkte auf.
Geringe Produktivität und hohe Fixkosten führen ins Aus
Wie es nicht geht, zeigt da Beispiel einer niederländischen Gruppe, die im Laufe der letzten Jahre durch Zukauf mehrerer Produktionsstandorte in Deutschland expandierte. Nicht alle aufgekauften Standorte waren jedoch besonders effizient organisiert. Einige der Standorte standen gerade deshalb zum Verkauf, weil mit ihnen in der Vergangenheit kaum Geld verdient werden konnte. In den Jahren des Elektronikbooms, mit praktischer Vollauslastung aller Unternehmen, rechneten sich die hohen Investitionen in neue Standorte. Als die Hightech-Konjunktur jedoch einbrach, hatte man schnell Auslastungsprobleme. Produktionsanlagen für die elektronische Leiterplattenbestückung erfordern ohnehin eine hohe Auslastung, um Deckungsbeiträge abzuwerfen. Aufgrund ihrer schlechten Produktivität gerieten einige Unternehmen der Gruppe sehr früh in flaches Fahrwasser. Anstatt an den einzelnen Standorten wenigstens die flexiblen Produktionskapazitäten zu verringern, setzte man auf das Schließen eines norddeutschen Werkes, in der Hoffnung, damit die Auslastung der anderen Werke verbessern zu können. Zu spät erkannte man, dass die Kosten für die Werksschließung zu hoch waren, um sie in der aktuellen Wirtschaftslage noch aufbringen zu können. Der Kapazitätsabbau an den anderen Standorten war jedoch schon zu lange verschleppt worden, um noch rechtzeitig die Kosten ausreichend senken zu können. Die ganze Gruppe ging im Herbst 2001 in Insolvenz. Die Produktivität zu vernachlässigen und hohe Fixkosten zu dulden, macht also langfristig keinen Sinn.
Produktivitätssteigerung
In der Wirtschaft geht es nicht nur aufwärts. Ein Unternehmen, das mit seine Produktivität nicht zum oberen Drittel des Wettbewerbs zählt, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht. Die eigene Produktivität zu verbessern kostet Geld und muss zu den Zeiten angegangen werden, zu denen man Geld verdient. Viele Unternehmen verschlafen den richtigen Zeitpunkt deshalb. Wenn der Markt schlapp macht, die Umsätze einbrechen oder die eigenen Produkte nicht mehr wettbewerbsfähig sind, ist es zu spät für langfristige Produktivitätsmaßnahmen. Eine Reihe von Maßnahmen können jedoch auch kurzfristig zu ersten Erfolgen führen. Als Beispiele seien genannt:
Arbeitsabläufe prinzipiell überdenken
Falsche Arbeitsabläufe und unnötige Arbeitsschritte sind praktisch in jeder Wertschöpfungskette versteckt, man muss nur den unvoreingenommenen Blick dafür haben, sie zu entdecken. Um kurzfristig deutliche Produktivitätssprünge zu erreichen gilt es, “betriebliche Axiome” zu hinterfragen. Unausgesprochene Gesetze und Unternehmensprinzipen sind häufig die Ursache von Ineffizienzen, die in der Vergangenheit nie angegangen worden sind. In einem deutschen Großunternehmen konnten wir die Personalkosten eines Geschäftsbereiches um ca. 400 T€ reduzieren, indem wir ein Unternehmensparadigma durchbrachen und die Rechnungsprüfung auf eine Stichprobenkontrolle umstellten.
Produktionsengpässe erkennen
Jenseits unnötiger Arbeitsvorgänge sind es häufig einzelne Engpassarbeitsplätze, die die Leistung einer gesamten Produktionsabteilung bestimmen. Handelt es sich um stabile Engpässe, die direkt zu erkennen sind, lassen sich durch Erhöhung der Nutzungszeit oder des Nutzungsgrades (s.u.) deutliche Produktivitätssprünge erreichen. Meist trifft man auf dynamische Engpässe, die schwierig zu erkennen sind. Tipp: Oft markiert nicht die längste Warteschlange den Engpass, sondern die Warteschlange mit dem größten Arbeitsinhalt für nachfolgende Arbeitsplätze.
Nutzungsgrade verbessern
An vielen Produktionsanlagen lässt sich der Nutzungsgrad durch einfache kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen steigern. Dazu erfasst man, im einfachsten Falle manuell, Stillstände und Stillstandsgründe, ermittelt Abhilfemaßnahmen und setzt sie um. Klingt einfach, ist einfach, wird aber in den meisten Unternehmen nicht konsequent gehandhabt. In einem Sanierungsfall haben wir auf diese Weise die Wertschöpfung pro geleistete Arbeitsstunde innerhalb von 12 Monaten um knapp 47% gesteigert.
Luxus abbauen
Vor einigen Jahren hatten wir mit einem insolventen mittelständischen Automobilzulieferer zu tun. Das Unternehmen hatte bereits seit längerem Ertragsprobleme. Man leistete sich nicht nur ein extrem teures Technikum, das der eigenen Größe und den eigenen Bedürfnissen gar nicht entsprach. Bis zuletzt hatte man auch an der eigenen Firmenjagd mit Jagdhaus, Förster und Hauspersonal festgehalten. Im Verhältnis zu dem, was wir über lange Zeit in der sogenannten “New Economy” erlebten, war das Jagdhaus ein bescheidenes Hobby. Da leisteten sich Vorstände von Unternehmen, die noch niemals einen Cent verdient hatten Firmenjets und Luxussportwagen, bereitwillig finanziert von einer Venture Capital Branche, die anscheinend zu der Erkenntnis gekommen war, dass man Geld doch nicht verdienen, sondern nur ausgeben müsse. Wirtschaftsmagazine drängten sich danach, Personen zu Unternehmern des Jahres zu küren, die noch keine Sekunde bewiesen hatten, dass Sie Geld verdienen können.
Versteckten Luxus gibt es fast überall und auch in Unternehmen, die sich viel auf ihre Sparsamkeit zugute halten. Danach zu suchen lohnt sich!
Aufgeben von Produkten und Märkten
Mit unrentablen Produkten und Märkten kämpft jedes innovative Unternehmen. Welches neue Produkt, welcher neue Markt wirft schon vom ersten Tag an Erträge ab? Unrentable Produkte und Märkte aufzugeben, ist jedoch eine Kunst, die nur die erfolgreichsten Unternehmen beherrschen.
Neue Produkte und Dienstleistungen hinterfragen
Jedes Unternehmen arbeitet an neuen Produkten oder neuen Dienstleistungen, die kurzfristig mehr kosten als sie einbringen. Solche Vorhaben sind für ein Unternehmen sehr wichtig, denn sie sichern den Umsatz von morgen und trennen den Unternehmer vom Unterlasser. Doch man muss sie sich leisten können. Es ist meist leichter, eine Idee oder ein Projekt gegen alle Widerstände durchzukämpfen, als es zu begraben, weil es in vertretbarer Zeit keinen ausreichenden Ertrag verspricht.
In Krisensituationen ist es deshalb unabdingbar, alle Produkte, Dienstleistungen und Neuentwicklungen, die keinen Deckungsbeitrag abwerfen, auf den Prüfstand zu stellen. Diese Erkenntnis klingt banal, doch stoßen wir in unseren Projekten regelmäßig auf “Cashburner”, von denen sich die Geschäftsleitung einfach nicht trennen wollte. Es wird dann immer auf den bevorstehenden Durchbruch in der Entwicklung oder am Markt hingewiesen. Hinterfragt man die Situation, zeigt sich, dass man sich schon seit Monaten oder gar Jahren an diesen Strohhalm klammert.
Manchmal lässt sich ein Projekt einfrieren, um es später wieder zu aktivieren, oft bringt ein Stop auch das Ende eines Projektes mit sich. Wir können nur empfehlen, rechtzeitig einen unabhängigen Berater hinzuzuziehen, der nicht in das Sozialgefüge des Unternehmens eingebunden und deshalb in seinem Urteilsvermögen nicht beeinträchtigt ist. Gemeinsam sollten die Projekte hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten, ihrer laufenden und ihrer Beendigungskosten und ihrer Unterbrechbarkeit bewertet und priorisiert werden.
Bestehende Produkte und Dienstleistungen überprüfen
Nicht nur neue Produkte, Projekte und Dienstleistungen gehören auf den Prüfstand, sondern auch die bestehenden. Es ist eine gewagte Behauptung, aber ich stehe dazu: in acht von zehn Unternehmen ist die Kostenrechnung so schlecht, dass man anhand ihrer Zahlen gar nicht erkennen kann, ob man mit einem Produkt oder einer Dienstleistung Geld verdient oder verliert. In Sanierungs- und Restrukturierungsprojekten stoßen wir regelmäßig auf dieses Problem und haben es uns deshalb zur Gewohnheit gemacht, die Qualität der Kostenrechung erst einmal kritisch zu hinterfragen, ehe wir mit den bereitgestellten Zahlen arbeiten. Ich habe schon zahlreiche Gutachten von renommierten Unternehmensberatungen gesehen, die in Ihren Schlussfolgerungen brilliant gewesen sein mögen, leider aber von falschen Kostenstrukturen ausgegangen sind.
Fast immer entdeckt man Produkte, mit denen man generell oder auf bestimmten Märkten keine Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Was zu tun ist, zeigt Abb.1
Rentabilität schaffen oder Ressourcen abbauen.
Hat man unrentable Produkte, Projekte oder Dienstleistungen -neue wie etablierte- entdeckt, sollte man zuerst prüfen, ob man sie kurzfristig rentabel machen kann. In den seltensten Fällen wird dies durch Preiserhöhungen gehen, sondern wird zumeist Produktivitätsmaßnahmen erfordern. Wer mit Ertragsproblemen kämpft, hat nicht nur kein Geld, sondern auch keine Zeit. Bei “dunkelroten” Produkten sollte man erst gar keine Zeit mit der Prüfung von Produktivitätssteigerungsmaßnahmen verschwenden, sondern die Produkte sofort beerdigen. Bei “hellroten” Produkten greifen erste Produktivitätsmaßnahmen dagegen oft noch rechtzeitig.
An den Produkten oder Dienstleistungen, die aus dem Leistungsprogramm genommen werden, hängen zahlreiche betriebliche Ressourcen in Form der “4 M”,
- Moneten” (=Finanzmittel, zumindest in Form von Kapitalbindung),
- Material,
- Maschinen(= Immobilien, Anlagen, Hilfs- und Betriebsmittel) und
- Menschen (= direktes “produktives” Fertigungs- und Montagepersonal und indirektes, “unproduktives” Verwaltungspersonal (Overhead)),
die abgebaut werden müssen und dadurch die Kostenstruktur verbessern. Wichtig ist erstens, dass diese Kostenfaktoren auch tatsächlich abgebaut werden können und abgebaut werden. Es nutzt wenig, an 10 Stellen im Unternehmen jeweils eine Viertelperson und eine Drittelmaschine einsparen zu wollen. Am Ende bleibt von diesen kalkulatorischen Einsparungen nichts übrig.
Wichtig ist zweitens, dass neben den Produktionspersonal auch die Zahl des Verwaltungspersonals den verkleinerten Produktionsstrukturen angepasst und damit verringert wird. Das ist schwieriger als in der Produktion, da die Organisationsstrukturen nicht proportional mit dem Umsatz, sondern in Stufen wachsen. Mit diesem Hinweis versuchen Führungskräfte oft den Abbau von Arbeitskräften in der Verwaltung zu begrenzen, zumal ihnen die Arbeitskräfte der Verwaltung näher stehen, als diejenigen der Produktion. In der Praxis ist das Potential zum Abbau von Verwaltungspersonal regelmäßig größer, als es sich die Unternehmen eingestehen wollen. Besteht langfristig keine Chance mehr, die alte Größe wieder zu erreichen, ist das Freisetzungspotential in der Verwaltung teilweise überproportional größer als in der Produktion, da man das Unternehmen auf einfachere Organisationsstrukturen umstellen kann.
Da sich die Produktivität von Produktionsarbeitsplätzen leichter messen lässt als die Produktivität von Büroarbeitsplätzen, besteht bei vielen Unternehmen auch die Tendenz, sich in guten Zeiten in der Verwaltung “Speck anzufuttern”.
Wichtig ist drittens, dass Personal, das nicht mehr benötigt wird auch tatsächlich freigesetzt wird. Diese Feststellung klingt banal, stellt aber regelmäßig das größte Problem dar. Dies beginnt mit den Vorgesetzten, die sich oft schwer tun, Personen für Freisetzungsmaßnahmen konkret zu benennen, setzt sich mit der Sozialauswahl fort, die selten zu einer leistungsfähigen verbleibenden Personalstruktur führt und endet bei Abfindungen und Sozialplänen, die viele angeschlagene Unternehmen, weil sie zu spät reagieren oder nicht vorgesorgt haben, nicht mehr zu zahlen in der Lage sind. Dass das deutsche Arbeitsrecht für mehr Unternehmensinsolvenzen und Arbeitslose verantwortlich ist als alle unternehmerischen Fehlentscheidungen zusammen, nutzt im Ernstfall wenig. Keiner zwingt uns, in Deutschland Unternehmer zu spielen, doch wenn wir uns dafür entschieden haben, dann müssen wir uns gezwungenermaßen an die Spielregeln halten. Doch Kopf hoch, in der Praxis gibt es doch mehr Spielräume, als theoretisch zu erwarten wäre. Lassen Sie sich von einem erfahrenen Berater unterstützen, der weiß wie es geht. Kleine und feine Beratungsunternehmen können hier mehr bewirken als große, die für die Arbeitnehmerseite oft ein rotes Tuch darstellen.
Vorbeugen ist besser als heilen
Kontinuierlich an der Wettbewerbsfähigkeit zu arbeiten ist sicherlich sinnvoller, als sie sich im Erstfall unter Zeitdruck zu erkämpfen. Um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, ist Produktivität eine unabdingbare Voraussetzung, doch Produktivität als Erfolgsrezept alleine greift zu kurz. Es muss noch etwas anderes dazu kommen…
Produktivität ist lebenswichtig
Was Produktivität bedeutet, davon haben wir alle eine mehr oder weniger präzise Vorstellung. Unter Produktivität wird lt. Brockhaus die Messzahl für die wirtschaftliche Effizienz, Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verstanden. Ziel ist es, mit möglichst wenig Ressourceneinsatz (“4M”; siehe oben) ein möglichst hohes Produktionsergebnis zu erhalten. Anders ausgedrückt ist es das Ziel jeder Produktivitätssteigerung, die Herstellkosten, und zwar v.a. die variablen Kosten, zu senken. Wer produktiver ist, als die Konkurrenz, wer also geringere Herstellkosten hat, kann in einer wirtschaftlich schwachen Situation seine Verkaufspreise stärker senken, als die Wettbewerber. Er verdient trotz geringerer Margen immer noch Geld, während der eine oder andere Konkurrent die Segel bereits streichen muss. Nach diesem Prinzip funktionieren Markt und Preisbildung in einigen Branchen, z.B. in Teilen der chemischen Industrie, in der Stahlindustrie oder in der Landwirtschaft, sofern die öffentliche Hand nicht preisregelnd in das Marktgefüge eingreift.
Das Prinzip lautet hier: Beschäftigungsgrad (Kapazitätsausnutzungsgrad) und damit den Ausstoß möglichst hoch halten und dafür ggf. Verkaufspreise reduzieren. Wer seine Verkaufspreise am weitesten reduzieren kann, ohne Geld zu verlieren, überlebt.
In vielen Branchen ist die Sache mit der Preisreduzierung nicht so einfach.
Verkaufspreise zu reduzieren, geht schnell; sie wieder auf das Ausgangsniveau zu hieven, kann Jahre dauern. Viele Märkte sind heute auch so gesättigt, dass man selbst mit drastischen Preisreduzierungen den Ausstoß kaum oben halten kann. Letztlich kann eine höhere Produktivität auch laufende Kosten mit sich bringen, die Sie zu einem höheren Mengenausstoß verdammen, den Sie in schlechten Zeiten nicht aufrechterhalten können. Schauen wir uns das Beispiel eines mittelständischen deutschen Nahrungsmittelunternehmens an. Ein Liefervertrag mit einem großen Einzelhandelsunternehmen erforderte die Automatisierung der Produktionskapazitäten, um die Produktionsmenge zu erhöhen und sie ausreichend kostengünstig herstellen zu können. In den nachfolgenden 2 Jahren, ging die Nachfrage nach diesem Produkt zunehmend zurück. Die Spielräume für Preisreduzierungen in Form von Sonderaktionen waren rasch ausgeschöpft. Aufgrund der teuren Produktionsanlagen brachte eine verringerter Mengenausstoß zwangsläufig Verluste. Heute sind Teile des Unternehmens in neuen Händen und Teile gibt es nicht mehr; eine deutsche Erfolgsstory wurde zum Drama.
Wir sehen, dass Produktivität alleine nicht genügt. Sie müssen Ihre Kosten auch flexibel an die Auslastungssituation anpassen können.
Sorgen Sie für einen geringen Grenzbeschäftigungsgrad!
In der Betriebswirtschaft spricht man vom Beschäftigungsgrad, wenn man den Kapazitätsausnutzungsgrad meint. Der Beschäftigungsgrad stellt das Verhältnis von Ist-Produktionsleistung zu Kann-Produktionsleistung dar. Unter dem Grenzbeschäftigungsgrad verstehen wir denjenigen Beschäftigungsgrad, bei dem der Umsatz gerade noch die Kosten deckt (vgl. Abb. 2). Je geringer der Grenzbeschäftigungsgrad Ihres Unternehmens ist, desto weiter kann die Produktionsmenge zurückgenommen werden, ohne Verluste zu schreiben. Je geringer der Grenzbeschäftigungsgrad, desto größer auch die verkraftbare Kostensteigerung oder Preisreduzierung der Produkte.
Wie lässt sich der Grenzbeschäftigungsgrad reduzieren? Flexibilisierung der Kosten ist das entscheidende Schlagwort, wenn es um die Verringerung des Grenzbeschäftigungsgrades geht. Geringere Fixkosten reduzieren den Grenzbeschäftigungsgrad. Im Gegenzug können die variablen Kosten bis zu einem bestimmten Grad erhöht werden.
Ein geringer Grenzbeschäftigungsgrad gibt Ihnen Entscheidungsspielräume. Sie können versuchen Preise zu reduzieren und den Umsatz zu halten oder Sie halten Ihr Preisniveau, reduzieren aber die Absatzzahlen.
Produktivität und Grenzbeschäftigungsgrad im Blick
Erkauft man sich geringere Fixkosten mit höheren variablen Kosten, was oft nicht zu umgehen ist, senkt dies zwar den Grenzbeschäftigungsgrad. In Konjunkturphasen wird jedoch die Ertragskraft reduziert. Nur auf den Grenzbeschäftigungsgrad zu achten, ist deshalb wiederum nur die halbe Wahrheit. Sie müssen sowohl die Produktivität, wie den Grenzbeschäftigungsgrad im Auge behalten.
Das Handlungsprinzip lautet also:
Senken Sie den Grenzbeschäftigungsgrad, indem Sie Fixkosten reduzieren. Nehmen Sie hierfür bis zu einem gewissen Grad erhöhte variable Kosten in Kauf und senken Sie die variablen Kosten kontinuierlich durch Produktivitätssteigerungsmaßnahmen. Sie machen Ihre Produktivität damit unabhängig(er) vom Beschäftigungsgrad! Wenn Sie während der nächsten Konjunkturphase hart an diesem Prinzip arbeiten, wird Ihnen die nächste Rezession weniger anhaben können.
