von Dr. Helmut Abels und Andreas Bruns

Moderne Informationstechnologien machen auch unstrukturierte Informationen schnell und effizient zugängig. Dadurch lassen sich Fehler aufgrund nicht zugängiger oder nicht zum rechten Zeitpunkt verfügbarer Information vermeiden. Sogar die Disposition kann davon profitieren, wie das nachstehende Beispiel exemplarisch aufzeigt. Sie profitiert im Wesentlichen von hochaktuellen Informationen aus dem Vertrieb und aus der gesamten Supply Chain.

Es ist kein Einzelfall, dass ein Disponent die Lieferbereitschaft eines bestimmten Teils mittels Bestandsaufbau oder Rahmenverträgen optimiert, während ein wichtiger Abnehmer gerade nach einer besseren Lösung sucht. Im Vertriebsmeeting ist das Thema besprochen worden. Eine Alternative hat man auch schon parat. Fazit: Akquisitorisch kein Brandherd. Ein Problem gibt es jedoch. Die aktuelle Lieferbereitschaft wird bemängelt. Und das gibt der Key-Account-Manager dem Disponenten weiter. Dieser kann nur über einen Rahmenvertrag die Lieferbereitschaft des Lieferanten erhöhen, wenn er nicht noch mehr Kapital auf Lager legen will. Bei konstanter Nachfrage ist das auch kein Problem. Im konkreten Fall ist aber abzusehen, dass auf kurz oder lang im Lager unbrauchbare Teile angehäuft werden, die später zu verschrotten sind. Solche Szenarien lassen sich vermeiden, wenn die in einem Unternehmen anlaufenden Informationen allen beteiligten Personen im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Hätte der Disponent von der anstehenden Umstellung Kenntnis gehabt, hätte er den Lagerbestand kurzfristig erhöht, Mengenrabatte eingefahren, die den Kapitaldienst weitestgehend gedeckt hätten, und sich nicht langfristig an einen Rahmenvertrag gebunden. Nun kann man alle Protokolle aus allen Sitzungen an alle Mitarbeiter verteilen. Die Folge wäre eine Papierflut, die niemand mehr bewältigen kann. Auch ist nicht jede Information für jeden und zu jeder Zeit wichtig und relevant. Der Disponent braucht seine Daten dann, wenn er den Artikel neu disponiert. Nicht früher, aber auch nicht später.

Unterschiedlichste Dispositionsverfahren lindern zwar oftmals das Informationsdefizit, doch o.g. Fall lässt sich mit mathematischen Verfahren nicht ausbügeln. Dies gilt insbesondere für AY, BX und BY-Artikel, da ihnen nicht die gleiche Management-Attention wie AX-Artikeln zugute kommt, sie aber dennoch in der Regel mehr als 50 Prozent des Umsatzes ausmachen können. Es bedarf also der Anwendung weiterer Methoden, um eine punktgenaue Disposition zu ermöglichen, da niemand mehr als 100 Artikel und dazugehörige Kunden- und Lieferantenverflechtungen im Kopf haben kann. Wissensmanagementsysteme ermöglichen dies erstmals effizient durch weitestgehend automatisierte Informationsbereitstellung. Sie basieren z.B. auf Groupware- oder Web-basierten Dokumenten-Management-Systemen. Beide Systemansätze bieten dabei die Möglichkeit, alle anfallenden Informationen zentral zu speichern und damit allen Mitarbeitern potentiell zugänglich zu machen. Informationsdokumente, die nicht in elektronischer Form vorliegen, können dabei heute problemlos über leistungsfähige Scanner erfasst und in Klarschrift abgelegt werden. Von dort werden die Informationen den interessierten (und berechtigten) Personen zur Einbeziehung in ihre Planungsprozesse und zur weiteren Verwendung zur Verfügung gestellt.

Das Arbeiten mit Wissensmanagementsystemen

Wissensmanagement unter Verwendung eines Dokumenten-Management- oder Groupware-Systems sieht folgendermaßen aus: Alle relevanten Dokumente werden zentral und dezentral über einfache Standard-Funktionalitäten eines Dokumenten-Management-Systems eingelesen, verschlagwortet und in Volltext recherchierbaren Dokumenten abgelegt. Im konkreten Fall führt das zur automatischen Verschlagwortung des Sales-Protokolls durch Kunden- und Produktnennung, sodass der Disponent bei der Dispositionsplanung auch auf solche unstrukturierten Daten zugreifen kann. Bei einer Suchabfrage muss er sich dabei jedoch nicht nur auf interne Informationen beschränken, es kann und sollte sogar parallel auch die Suche nach externen Informationen im Internet erfolgen. Diese Suchabfragen können beispielsweise alternative Lieferantenpreislisten, Wettbewerberinformationen und aktuelle Veröffentlichungen der wichtigsten Kunden und deren Wettbewerber umfassen. Der Disponent bekommt nach Inhalten strukturierte Suchergebnisse zugeschickt. Hierbei wird grundsätzlich nicht nach “intern” oder “extern” strukturiert, denn dies würde beim Anwender zwangsläufig zu Überstrahlungseffekten bei der Informationsverarbeitung führen.

Bei einer einmaligen Abfrage kann der Benutzer die Ergebnisse in Form einer Ergebnisliste nachlesen (ähnlich einer Internetsuchmaschine). Damit ist der Prozess der einmaligen Suche beendet. Bei einer Suche, die sich periodisch beispielsweise jede Woche über einen bestimmten Zeitraum wiederholen soll, wird die Suche vom System zu dem jeweiligen Zeitpunkt automatisch neu gestartet und festgestellt, welche Abweichungen zum jeweils vergangenen Suchergebnis aufgetreten sind. Diese Veränderungen werden dem Benutzer dann per E-Mail zugeschickt. Der Benutzer bekommt so nie zweimal die selben Informationsobjekte zugeschickt. Über eine Feststellung der Häufigkeiten von Begriffen in den Suchergebnissen werden in beiden Fällen (einmalige oder periodische Suche) die Suchergebnisse aufgrund der ursprünglichen Suche durch Volltextanalyse nach neuen Suchbegriffen durchsucht. Kommt ein neuer Begriff häufig genug in den ursprünglichen Suchergebnissen vor, erfolgt über E-Mail eine Abfrage bei dem Benutzer, ob dieser Begriff als neues Suchwort für den Benutzer relevant ist und so eine neue erweiterte Suche gestartet werden soll. Bei Antwort “Nein” wird dieser Begriff wieder vom System vergessen, und bei “Ja” erfolgt eine neue Suche wie gehabt sowie eine automatische Erweiterung des bisherigen Informationsnetzwerks. Es kann also von einem Push- und Pull-Konzept gesprochen werden. Das System liefert neue Informationen, wenn es gewollt ist, es kann aber auch gezielt danach gefragt werden. Dementsprechend würde das Suchspektrum erweitert und auf diesem Wege eine Art wachsendes Begriffs- bzw. Knotennetzwerk entstehen. Bei späteren Suchabfragen zu einem Begriff, der einen Bezug zu einem andern aufweist, ist eine automatische Abfrage denkbar, die dann auch mit verknüpften Suchbegriffen sucht. Dadurch optimiert sich die Informationsbeschaffung benutzerspezifisch mit zunehmender Nutzung solcher Systeme. Eine weitere Funktion ist, dass das entstehende Begriffsnetzwerk dem Benutzer angezeigt werden kann. So kann er direkt seine Suche schärfen, wenn er Begriffe findet, die möglicherweise besser zu seiner Abfrage passen. Damit die Stichworthierarchie nicht endlos wächst, bekommt der Benutzer die Möglichkeit, ankommende Informationsobjekte nach Inhalt zu bewerten. Das Ziel der Bewertung ist, dass Suchstichworte, die zu Informationen führen, die als schlecht oder wertlos eingestuft werden, wieder aus der Hierarchie gestrichen werden bzw. nur in Kombination mit weiteren Stichworten gesucht werden können. Nach dem Einpendeln des Systems werden aus einer Vielzahl von Datenquellen die wirklich relevanten Informationen gezogen, ohne neu auftauchende Inhalte zu vernachlässigen. So lassen sich durch Verminderung der Suchzeit nach relevanten Informationen schneller qualifiziertere Entscheidungen treffen, was zu einem Wettbewerbsvorteil für das entsprechende Unternehmen führt.

Wissensmanagement in der Auftragsabwicklung

Unter Wissensmanagement verstehen wir eine Vorgehensweise, die es ermöglichen soll, schwach strukturierte, schlecht quantifizierbare logistik- und marktrelevante Informationen zu erfassen und an interessierte / berechtigte Unternehmensbereiche bzw. Personen zur weiteren Nutzung in Entscheidungs- und Planungsprozessen bereitzustellen. Das Ergebnis besteht im wesentlichen darin, persönliches in organisationales Wissen für das Unternehmen zu überführen. Hierzu muss auf der Basis bekannter Informationstechniken eine Wissensbasis bzw. ein Datenpool aufgebaut werden, in dem schwach strukturierte Informationen geeignet erfasst werden können.

Sehr wichtig sind dabei zwei Eigenschaften:

  1. Die Informationen sollten “automatisch” eingelastet werden, so dass keine zusätzliche Eingabe notwendig ist,
  2. weiterhin muss der Zugang zu externen Daten möglich sein, da diese die nutzbare Informationsbasis wesentlich erweitern

Technische Voraussetzungen klären

Bei der Einführung eines Wissensmanagement-Systems ist zunächst die Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens zu beachten. Technologisch ist dabei besonders wichtig ist, ob die IT-Systemvoraussetzungen vorhanden sind oder nicht. Eine homogene technische Infrastruktur ist dabei Grundvoraussetzung für die Einführung eines unternehmensübergreifenden Wissensmanagement-Systems. Wenn ein Groupware-System oder ein Web-basiertes Dokumenten-Management-System eingeführt werden soll, sind darüber hinaus auch Investitionen in Serverkapazitäten, Bandbreiten, Datenbanken etc. bedarfsgerecht zu budgetieren.

Wissensentstehungsprozess

Es tritt häufig der Fall ein, dass potenziell verfügbare Informationen nicht zur Entstehung von Wissen genutzt werden. Zu Wissen und damit entscheidungsrelevant werden einzelne Informationen erst, wenn sie mit anderen Informationen in einen Informationsverarbeitungsprozess eingehen und durch Analyse, Abwägung und/oder den kreativen Entwurf von Handlungsalternativen sozusagen Firmen Know-how repräsentieren. Gegebenenfalls müssen deshalb Organisationsstrukturen optimiert werden. Das Ziel ist hier, einen organisatorischen Rahmen zu schaffen, der dazu führt, dass aus Informationen auch Wissen entstehen kann. Neben der elektronischen Nutzung und Verbreitung von Wissen muss dabei auch dem persönlichen Kontakt zur Wissensübertragung weiterhin eine entscheidende Bedeutung eingeräumt werden. Neben dem Teilen der Informationen soll auch die Möglichkeit bestehen, sich in die Perspektiven und Standpunkte anderer Mitarbeiter hineindenken zu können. Nur wenn das neue Informationspotenzial zwischen den Mitarbeitern diskutiert und bewertet wird, kann Information letztlich zum Mehrwert für das Unternehmen führen.

Definition der Informationslogistik

Unumgänglich ist auch eine Analyse und die Bewertung der betrieblichen Informations- und Kommunikationswege, um dann logistikprozessorientierte Strukturen festzulegen, die die täglich anfallenden Informationsobjekte haben sollten. Diese Strukturen müssen dann in das Standard Dokumenten-Management-System eingepflegt werden, damit jeder Anwender seine Informationen so bekommt, wie es die optimierte Informationslogistik vorsieht. In der Regel wird eine solche Informationslogistik von erfahrenen Beratern in enger Zusammenarbeit mit der Führungsebene und allen involvierten Mitarbeitern entwickelt.

Eine zusätzliche und unabhängige Struktur ist nötig für die zusätzlichen Module zur Suche nach schwachstrukturierten Informationen, die auf die Standardlösung aufgesetzt werden. Hier ist eine systematische Strukturierung schwierig, da Wissen einem häufigen Wandel unterzogen ist. Allerdings ist eine Gliederung z. B. durch Kategorisierung oder durch das Einführen von Schlüsselbegriffen möglich. Man geht hierbei der Frage nach, was die relevanten Wissensgebiete sind, welche Domänen man erschließen möchte und welche Fähigkeiten ausgebaut werden sollen. Für die Logistik könnten das z.B. Begriffe wie “Planungsmethoden”, “Grobplanung”, “Marktbeobachtung” und ähnliches sein.

Mitarbeiter von Beginn an involvieren

Plant man, ein solches System einzuführen, ist es wichtig, dass alle beteiligten Mitarbeiter über das Vorhaben frühzeitig informiert werden, denn die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Erzeugung und Nutzung von Wissen kann nicht vorausgesetzt werden. Wenn aber z.B. der Vertriebsmitarbeiter die oben genannte schwebende Kundenentscheidung nicht in das Dokumenten-Management-System einpflegt, also unternehmensintern nicht öffentlich macht, nutzt das Wissensmanagementsystem nichts. Deshalb müssen alle Mitarbeiter motiviert werden, alle nicht persönlichen Informationen nicht lokal zu speichern. Die größte Hemmschwelle ist dabei, dass Mitarbeiter befürchten, dass die Weitergabe von Wissen ihren Arbeitsplatz gefährdet. Durch ein aktives und gemeinsames Erarbeiten eines unternehmensspezifischen Wissensmanagementsystems steigt die Akzeptanz einer solchen Lösung. Wie in anderen Projekten spielt deshalb die Unterstützung des Managements eine wichtige Rolle. Sie beinhaltet nicht nur die Vermittlung der Wichtigkeit des Vorhabens und die Bereitstellung der erforderlichen finanziellen und zeitlichen Ressourcen, sondern auch die Schaffung der Voraussetzungen für eine offene vertikale und horizontale Kommunikation, die Abteilungsdenken ausschaltet und das gemeinsame Ziel in den Vordergrund stellt. Hierbei ist es oftmals von Vorteil, einen neutralen Dritten als Mittler zwischen den Beteiligten einzuschalten.

Fazit

Es ist darauf zu achten, dass betriebliche Projekte zum Wissensmanagement immer als Kombination aus technologischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen verstanden werden. Das Verknüpfen dieser drei Aspekte zu einem Wissensgenerierungsprozess ermöglicht es erst, dass die Unternehmensqualität langfristig steigt. Wird einer der drei Aspekte vernachlässigt, sind Wissensmanagementprojekte zum Scheitern verurteilt.

Dr. Bernd Reineke

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