Kooperationsmanagement im Mittelstand

von Dr. Götz-Andreas Kemmner

Beim Aufbau von Unternehmenskooperationen ist der Bedarf an Unterstützung durch Dritte hoch bis sehr hoch. So die Einschätzung von 83 % der mittelständischen Entscheider, die im Rahmen einer neuen Kooperationsstudie aus dem Hause Abels & Kemmner erfragt wurde. In die Praxis wird diese Erkenntnis jedoch nicht umgesetzt. Es herrscht also eine große Lücke zwischen theoretischer Erkenntnis und praktischer Umsetzung. Fehlt es an greifbaren Lösungsmodellen und Angeboten?

In den meisten Fällen werden Kooperationen lediglich bei der Vertragsgestaltung durch Juristen begleitet. Neutrale Berater für z.B. die Prozessoptimierung werden hingegen nur in den seltensten Fällen zu Rate gezogen, obwohl heute und in der Zukunft zunehmend Handlungsbedarf besteht, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten optimal zu gestalten. Der zunehmende Wettbewerb der Supply Chains wird dem einzelnen Unternehmen nämlich keinen Ressortegoismus mehr erlauben. Deshalb ist es wichtig, die Leistungserstellung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu einem Gesamtoptimum zu führen. Diese Aufgabenstellung ist nur schwer ohne neutrale Dritte umzusetzen. Denn wer den Machtkampf der Abteilungen im eigenen Unternehmen kennt, der versteht auch sofort, dass die Optimierung bei unternehmensübergreifenden Schnittstellen nicht einfacher wird. Es empfiehlt sich deshalb der Einsatz von neutralen Dritten, die allen Parteien verpflichtet sind. Sie erst ermöglichen als Analysten, Umsetzer, Wegbegleiter, Schlichter oder Ombutsmänner den erfolgreichen Aufbau einer Kooperation und optimieren gemeinsam mit den beteiligten Unternehmen die Geschäftsprozesse. So wie jede Unternehmenskooperation einzigartig ist, so unterschiedlich können dabei die Aufgabengebiete eines neutralen Dritten sein. In der Praxis haben wir dabei unterschiedlichste Aufgabenstellungen bewältigt:

• Selektion und Bewertung von potenziellen Kooperationspartnern
• Prozessoptimierung beim Lieferanten im Auftrag des Kunden
• Unternehmensübergreifende Geschäftsprozessoptimierung
• Koordination der Implementierung
• Ombutsmann bzw. Schlichter
• Optimierung des permanenten Informations- und Kommunikationsflusses

Jeder Aufgabenblock stellt dabei besondere Anforderungen an den neutralen Dritten. In jedem Fall ist aber bei all diesen Punkten der externe Dritte der Garant und Beschleuniger einer unternehmensübergreifenden Kooperation.

Umfrage: Kennen Sie Kooperationen Ihres Unternehmens, Ihrer Lieferanten oder Ihrer Kunden, die entweder

• nicht gefruchtet haben oder
• nicht aus der Ideenphase herauskommen oder
• nur unwillig von den Mitarbeitern angenommen werden?

Wenn ja, wären wir für einen Hinweis dankbar. Wir werden versuchen, diesen gescheiterten bzw. unzureichenden Kooperationen auf den Zahn zu fühlen und beabsichtigen in einer unserer nächsten Ausgaben der Potenziale über die aufgedeckten Fehlerquellen berichten. Wenn Sie sich an der Umfrage beteiligen wollen, bitten wir um kurze Rückantwort per Telefon, eMail oder Rückantwortkarte.

So wird eine Unternehmenskooperation zum Erfolg

Eine erfolgreiche Kooperation erfordert mehr, als nur “zusammen zu arbeiten”. Strategische Überlegungen sollten deshalb den Ausgangspunkt einer Kooperation bilden. Die eigentliche Kooperation sollte sodann auf der Basis bestehender organisatorischer Abläufe und technischer Hilfsmittel erprobt werden. Stellt sich heraus, dass die Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen am Markt Sinn macht und eine längerfristige Kooperation zweckmäßig ist, müssen Abläufe und technische Unterstützung effizienter gestaltet werden. Eine effiziente Zusammenarbeit zwischen Unternehmen erfordert auf der organisatorischen Seite, sich von dem Gedanken getrennter Unternehmen zu lösen. Um effizient zusammenarbeiten zu können, müssen unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse festgelegt werden, die so gestaltet sind, als würden die Kooperationspartner zu einem Unternehmen gehören.

Es gilt, die Geschäftsprozesse so auf einander abzustimmen, dass Doppelarbeit vermieden wird und Informations- wie Materialflüsse möglichst wenig zwischen Funktionsbereichen und über Unternehmensgrenzen hinweg hin- und herwandern. Was den Materialfluss anbelangt, bedingt dies auch und gerade eine kritische Überprüfung und ggf. Umverteilung der technischen Arbeitsschritte auf die Kooperationspartner.

Die Praxis zeigt, dass es einfacher ist, vertikale Kooperationen aufzubauen als horizontale Kooperationen zu entwickeln. Bei vertikalen Kooperationen arbeiten die Lieferanten und Kunden einer Wertschöpfungskette zusammen, während bei horizontalen Kooperationen Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe miteinander arbeiten. Hinter jeder Lieferantenintegration oder Lieferantenpartnerschaft verbirgt sich eine Form der vertikalen Kooperation. Es gibt jedoch auch vertikale Kooperationen, in denen die Kunden-Lieferanten-Verhältnisse von Projekt zu Projekt wechseln; mal ist der eine Partner der Kunde, die anderen sind Lieferanten, mal ist ein anderes Unternehmen der Kunde, der ein oder mehrere andere Unternehmen zu einem Projekt als Lieferanten hinzuzieht.

Da Unternehmenskooperationen meist mit der Zusammenarbeit zwischen räumlich verteilten Parteien und Personen verbunden sind, ist es vorteilhaft, mit Hilfe eines Software-Werkzeuges diese Zusammenarbeit zu vereinfachen. Dabei sollte ein Softwaresystem gewählt werden, das den Anwendern den Zugriff über das Internet ermöglicht. Auf diese Weise können alle potentiellen Partner problemlos eingebunden worden, ohne dass größere Kommunikationskosten entstehen. Solche Werkzeuge werden z.B. als Collaboration Management-Tools (Kooperationsmanagement-Werkzeuge), teilweise auch als Knowledge Management (Wissensmanagement)-Werkzeuge, bezeichnet. Auch Groupware-Lösungen, sofern sie über Dokumentenmanagement-Funktionalität verfügen, kommen in diesem Bereich zur Anwendung. Beispielhafte Anforderungen an solche Software-Werkzeuge können der nebenstehenden Grafik entnommen werden.

Die Projektkoordination und die Informationsverteilung nur über eMail abzuwickeln, hat sich als nicht ausreichend erwiesen. Zwar kann jeder Projektpartner über eMail mit den jeweils aktuellen Informationen versehen werden, doch führt die individuelle Datenablage in den einzelnen Unternehmen schnell zu unterschiedlichen Informationsständen von Dokumenten. An einer zentralen Dokumentenablage, auf die von allen Partnern zugegriffen werden kann, führt auf mittlere Sicht kein Weg vorbei. Auf dem Markt wird ein breites Spektrum von Softwaretools angeboten, die über unterschiedliche Vor- und Nachteile verfügen und sich preislich stark unterscheiden. Welche der Softwarelösung die richtige ist, hängt von der individuellen Situation einer Kooperation ab. Es besteht auch die Möglichkeit, die benötigte Kooperationsfunktionalität in Form einer ASP-Lösung zu mieten. Die Anwender greifen in diesem Falle, typischerweise über das Internet, auf die von einer dritten Partei betriebene Software zurück und mieten einfach die Nutzung der Funktionalität. Auch COVISINT, eine von den Automobilherstellern General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Nissan, Renault initiierte Kooperationsplattform, stellt eine solche, sehr weitreichende ASP-Lösung dar. Bei vielen Unternehmen bestehen allerdings noch Vorbehalte hinsichtlich der Sicherheit der auf der Kooperationsplattform liegenden Daten einerseits und hinsichtlich der Sicherheit der eigenen, lokal gehaltenen Daten andererseits. Man misstraut einerseits dem Internet, Stichwörter Hacker und Viren, und befürchtet andererseits, den Zugriff auf die fremdgehaltenen Daten nicht sicher kontrollieren zu können, Stichwort Betriebsspionage.

Die Grafiken zeigen ein sehr komfortables Lösungsbeispiel einer Kooperationsplattform, in der neben dem Dokumentenmanagement auch Projektkoordinationsfunktionen und Einkaufsfunktionen für Komplexteile (Zeichnungsteile) integriert sind.