Von Prof. Dr. Götz-Andreas Kemmner
Auf der Zielgeraden zum perfekt gepflegten Produktportfolio markieren die letzten fünf Bausteine die Etappen. Sie haben nun in den ersten beiden Teilen erfahren, warum Sie sich dem Sortimentszwang nicht beugen sollten und stattdessen besser nah am Kunden abstimmen, welcher Artikel Ihr Sortiment verlässt. Auch wissen Sie jetzt, warum Ihre Wertschöpfungskette besonders oft durch CZ-Artikel gesprengt wird – und Sie daher „rostige“ Glieder aussortieren oder aufpolieren müssen.
Auf welchen Wegen Sie auch immer zu einer Bereinigung Ihres Produkt-Portfolios gelangen mögen, damit eine Produktbereinigung aus logistischer Sicht möglichst kostengünstig verläuft, müssen Sie Grundprinzip 7 beachten:
Eine Supply Chain braucht Zeit zum Leerlaufen, um die Kosten für Restbestände gering zu halten.
Restbestände sind ein regelmäßiges Ärgernis in der Logistik. Sie entstehen immer dann, wenn Produktionsmengen am Markt nicht mehr verkauft werden können und dafür gibt es unterschiedlichste Gründe:
Zu hohe Bedarfsprognosen für Neuanläufer oder lebende Produkte führen zu Mengen, die Sie entweder nie mehr abverkaufen können, die das Haltbarkeitsdatum überschreiten oder durch technische Änderungen nicht mehr oder nur noch im Customer Service als Ersatzteile einsetzbar sind.
Eine weitere, oft jedoch vernachlässigte Ursache von Restbeständen und Entsorgungskosten resultiert aus der Produktbereinigung. Bei Unternehmen, die für einen anonymen Markt produzieren, sollte ein Produktauslauf immer in zwei Stufen erfolgen: In Stufe 1 wird das Produkt „intern“ abgekündigt. Logistisch bedeutet dies, dass das Sourcing des Produktes selbst oder der produktspezifischen Rohstoffe, Materialien und Halbfabrikate angehalten wird. Lassen Sie die Wertschöpfungs- Pipeline möglichst weitgehend leerlaufen, ehe Sie in Stufe 2 das Produkt „extern“ abkündigen. Ist das Produkt erst einmal aus dem Markt genommen und nicht mehr im Katalog oder auf den Webseiten zu finden, können Sie die Restbestände auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette nur noch für Ersatzteil- und Garantiezwecke verwerten.
Best-Practice-Baustein 7 lautet aus diesem Grunde:
Bei Unternehmen, die für einen anonymen Markt fertigen, erfolgt ein Produktauslauf immer in zwei Stufen: interne Abkündigung und externe Abkündigung.
Auf anonymen Märkten kennen Sie Ihre Kunden zwar statistisch, nicht aber persönlich. Im Gegensatz dazu muss in bekannten Märkten, vor allem im Investitionsgüterbereich, der Kunde als individueller Vertragspartner verstanden werden. Unternehmen, die dies nicht berücksichtigen, lernen Grundprinzip 8 schnell kennen:
Kunden reagieren negativ auf Produktbereinigungen, wenn sie nicht informiert werden und keine Zeit zum Reagieren haben.
Freiwillig verzichtet wohl niemand gerne auf Produkte, an die er sich gewöhnt hat. Viele Kunden, die Sie fragen und damit praktisch um die Genehmigung einer Produktbereinigung bitten, werden zuerst einmal widerstreben.
Aus diesem Grunde sollte im Vorfeld der Kundeninformation schon klar sein, um welche Produkte und Varianten Sie Ihr Produktportfolio bereinigen wollen. Der Vertrieb kann die Kunden dann über Alternativprodukte, möglichst natürlich aus dem eigenen Unternehmen, informieren. Wenn es kein Alternativprodukt im eigenen Unternehmen mehr gibt, Sie aber eine geeignete Alternative eines Wettbewerbers kennen, sollten Sie den Kunden darauf hinweisen. Wenn er das Produkt benötigt, wird er Ihren Wettbewerber sowieso finden. Wenn Sie ihm gleich den richtigen Weg weisen, verbessern Sie Ihre Karten ein wenig; besonders, wenn der Kunde mit anderen Produkten weiterhin bei Ihnen bleibt. Den Kunden eine Frist für letzte Bestellungen einzuräumen, sollte dabei selbstverständlich sein.
Besonders kundenorientierte Unternehmen gehen zuweilen noch einen Schritt weiter und unterstützen guten Kunden im Rahmen einer Produktbereinigung mit besonderen Dienstleistungen. So können Sie den Kunden Sonderkonditionen für weiterhin bezogene Produkte einräumen oder Kunden bei den erforderlichen Prozessanpassungen auf ein alternatives Produkt oder einen neuen Rohstoff unterstützen. Auch die Übernahme von Entwicklungs- oder Qualitätsprüfungskosten für die Alternativprodukte kann in Frage kommen.
Zusammenfassend lässt sich diese Strategie in Best-Practice-Baustein 8 festhalten:
Die von einer Sortimentsbereinigung im b2b-Bereich betroffenen Artikel sind unabhängig von den Kunden festzulegen. Die anschließende Umsetzung muss in Interaktion mit den Kunden erfolgen.
Ohne Neuheiten und Weiterentwicklungen der bestehenden Produkte überlebt das Unternehmen meist nicht lange oder verliert zumindest Marktanteile. Gerade auch der internationale Wettbewerb macht es nötig, „den Anderen“ einen Schritt voraus zu sein. Die Welt der langlebigen und der kurzlebigen Güter unterscheidet sich hier jedoch drastisch. Für Unternehmen, die mit kurzlebigen Gütern ihr Geld verdienen, gilt Grundprinzip 9:
Bei kurzlebigen Gütern hat man es fast nur mit Neuheiten zu tun und kämpft meist mit Über- oder Unterverfügbarkeit.
Das Paradebeispiel in diesem Bereich stellt die Modeindustrie dar, die zu großen Teilen nur mit „Oneshots“, also Artikeln, die nur für eine einzige Saison produziert werden, arbeitet und die diese Artikel auch nur kurz am Markt absetzen kann.
Idealerweise sollten Sie möglichst früh möglichst gute Bedarfsforecasts aufstellen. Die statistischen und methodischen Hilfsmittel, die in diesem Bereich heute zur Verfügung stehen, lassen jedoch zu wünschen übrig. Wir analysieren in diesem Bereich gegenwärtig verschiedene Ansätze zur Verbesserung der Prognosequalität, hier handelt es sich aber noch eher um Grundlagenforschung, als um konkrete Lösungsansätze. Letztlich kommt es bei der Prognose von Neuprodukten, speziell auf Märkten mit kurzen Verbrauchszeiträumen, noch immer auf das „Bauchgefühl“ des Produktmanagements an, um die Bedarfsmengen für ein neues Produkt abzuschätzen.
Immer wieder konnten wir feststellen, dass Produkte, die beworben werden, später einen deutlich höheren Umsatz generieren, als diejenigen, die nicht explizit beworben wurden. Dies ist nicht weiter verwunderlich. Wir staunen aber doch, wenn wir feststellen, dass in vielen Unternehmen die Entscheidung, welche neuen Produkte beworben werden sollen, erst getroffen wird, nachdem die Beschaffungsprozesse und teilweise sogar die Produktionsprozesse bereits begonnen haben. Zu diesem Zeitpunkt ist es natürlich zu spät, die Mengen anzupassen und das beworbene Produkt in höheren Stückzahlen zu produzieren.
Wenn Ihnen Prognosemethoden nicht helfen, die Bedarfsmengen bestimmter Artikel im Produktportfolio genauer zu bestimmen, müssen Sie Ihre Supply Chain und Wertschöpfungskette möglichst flexibel gestalten, Ihr logistisches Geschäftsmodell also entsprechend ausrichten. Wie das geht, können wir hier nicht diskutieren.
Wichtig für das Produktportfoliomanagement ist jedoch, dass das Obsoleszenzrisiko, also das Risiko, auf Produktbeständen sitzen zu bleiben und diese verschrotten oder verramschen zu müssen, als Restrisiko in die Gewinnmarge des Produktes eingerechnet wird. Somit lautet Best-Practice-Baustein 9:
Gestalten Sie bei der Herstellung und Vermarktung kurzlebiger Güter die Supply Chain möglichst flexibel und kalkulieren Sie das Restrisiko in die Gewinnmarge ein.
Unter dem Aspekt der Produktportfolio- Pflege müssen wir aus logistischer Sicht auch einen Blick auf die langlebigen Güter werfen, denn hier gilt Grundprinzip 10:
Bei langlebigen Gütern verursachen Neuheiten häufig großen Planungsaufwand, hohe Bestandskosten und ein hohes Kostenrisiko in der gesamten Supply Chain, was bei Fehlplanungen von den lebenden Produkten mitgetragen werden muss.
Auch bei langlebigen Gütern besteht die Gefahr, dass man den Bedarf an Neuprodukten über- oder unterschätzt. Im Unterschied zu den kurzlebigen Gütern besteht jedoch die Möglichkeit, im Zeitverlauf Bestände und Lieferbereitschaft besser auszutarieren.
Vor allem besteht eine Chance, eventuelle Überbestände über einen längeren Zeitraum hinweg abverkaufen zu können. So fallen zwar Lagerhaltungskosten, aber keine Verschrottungskosten an. Dies gilt natürlich nur, solange ein sich schlecht verkaufendes Produkt am Markt weiter angeboten und nicht zu früh aus dem Produktportfolio herausgenommen wird (siehe Best-Practice- Baustein 7). Allerdings zeigen unsere Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, dass bei Herstellern technischer Produkte mehr als 30 % neuer Fertigprodukte pro Jahr logistisch nicht mehr wirtschaftlich zu handhaben sind und vermeintliche Marketingvorteile durch eine hohe Neuproduktrate wieder auffressen.
Genaugenommen geht es bei dieser Schwelle nicht um den Anteil der Neuprodukte an der Gesamtzahl der Artikel im Produktportfolio, sondern um den Prozentsatz der für die Neuprodukte in der gesamten Supply Chain zu haltenden Bestände im Verhältnis zu den Gesamtbeständen in der Supply Chain. Aus diesem Grunde sollte parallel zum Einführen neuer Produkte stets geprüft werden, welche “alten” CZ und CZ2- Produkte aus dem Sortiment genommen werden können. Logistisch betrachtet ist dies aber eine andere Front. Das Aussondern schlecht laufender Artikel ist eine wichtige Aufgabe an sich. Es legitimiert aber nicht eine überzogene Einführung neuer Produkte.
Aus diesem Grunde müssen wir für langlebige Güter Best-Practice-Baustein 10 berücksichtigen:
Bei technischen Produkten markieren 30 % Neuheiten pro Jahr, die per “Big Bang” eingeführt werden, die Grenze zum logistischen Selbstmord. Erfolgreiche Unternehmen bleiben darunter.
In vielen Branchen ist es üblich, mit neuen Produkten auf allen Märkten zur gleichen Zeit aktiv zu werden und bei vielen Produkten mag dies auch nicht anders möglich sein. Mode hat beispielsweise nur einen begrenzten Lebenszeitraum und muss schnell auf allen Märkten, auf denen sie verkauft werden soll, präsentiert werden. Was für die Mode gilt, gilt generell für den Großteil der kurzzyklischen Lagerprodukte.
Mit einem Neuprodukt überall zugleich in die Geschäfte zu kommen, erfordert hohen Aufwand in der gesamten Supply Chain, denn als Grundprinzip 11 lässt sich festhalten:
Neuprodukteinführungen per “Big Bang”, d.h. auf allen Märkten zur gleichen Zeit, erfordern bei Lagerfertigern hohe Bestände und hohe Flexibilitätskosten in der Supply Chain, verbunden mit langen Vorlaufzeiten.
Bei Neuprodukten besteht eben typischerweise das Problem, die zukünftige Marktnachfrage vorherzusagen. Wollen Sie trotz Unsicherheiten lieferfähig sein, müssen Sie sich gut mit den neuen Produkten eindecken. Im schlimmsten Fall benötigen Sie Sicherheitsbestände auf allen Märkten. Die erforderlichen Bestände wollen erst einmal aufgebaut sein, ehe sie gegebenenfalls nicht verkauft werden können und dazu müssen die erforderlichen Komponenten beschafft, gefertigt und montiert werden. Ein solches Neuprodukt-Ferkel muss somit durch die Schlange der gesamten Supply Chain hindurchgepresst und langsam verdaut werden.
Schlimmer noch, häufig müssen ganze Kollektionen an Teilen auf den Markt gebracht werden. Die Schlange aus Zulieferern und eigener Produktion muss somit zur selben Zeit eine ganze Ferkelherde verdauen. Wie die Schlange sich dehnen muss, so muss sich auch die Supply Chain dehnen und das bedeutet, es fallen zusätzliche Kosten für die erforderliche Flexibilität an.
Die Realität ist jedoch noch gemeiner, als bisher beschrieben. Nicht nur Ihr Unternehmen, sondern auch die meisten Ihrer Marktbegleiter denken und arbeiten in demselben Rhythmus, belasten teilweise dieselbe Supply Chain, dieselben Lieferanten mit Ihren Ferkelherden zur selben Zeit, was die Kosten der Zulieferer und damit auch Ihre Kosten noch weiter in die Höhe treibt.
Nicht in allen Branchen und bei allen Unternehmen, die Produkte per „Big Bang“ Strategie einführen, wäre diese Strategie unbedingt erforderlich, hätte man den Mut, sich von diesem Lemming-Verhalten abzukoppeln.
In vielen Branchen ist es seit langem üblich, die Nachfrage nach Neuprodukten auf „Testmärkten“ zu erproben. In der Nahrungsmittelindustrie ist dies beispielsweise ein typisches Vorgehen vieler Anbieter. Bei langlebigeren Gütern, wie technischen Produkten oder Luxusgütern, besteht bei dieser Strategie die Chance, die von vorne herein geringeren Materialbestände auf anderen Märkten loszuschlagen, wenn ein Produkt auf seinem Einführungsmarkt nicht erfolgreich ist.
Verläuft die Einführung erfolgreich, können Sie die Supply Chain hochfahren. Die zunehmende Auslastung der Supply Chain können Sie bei Produkten wie Konsumgütern, bei denen hohe Lieferfähigkeit und damit eine gute Marktversorgung wichtig sind, nutzen, um die steigende Nachfrage auf dem Einführungsmarkt zu befriedigen. Erst dann sollten Sie die Belieferung auf neue Märkte ausdehnen.
Bei Produkten, bei denen eine gewisse Exklusivität zu den Merkmalen zählt, würden Sie möglicherweise erst weitere Vertriebsmärkte hinzunehmen oder die Erstmärkte besser versorgen und auf den Folgemärkten damit den Exklusivitätscharakter weiter anheizen.
Mit der Diskussion, wie wir den wachsenden Ausstoß der Supply Chain auf die Märkte verteilen, wildern wir jedoch im Bereich von Marketing- und Vertriebsstrategie und dies sollten wir den entsprechenden Fachleuten überlassen. Hauptsache, die Fachleute denken darüber nach, ob anstatt einer „Big Bang“ Markteinführung nicht auch eine „Long Chime“ Strategie denkbar ist, bei der die Märkte sukzessive bedient und gefüllt werden und die Supply Chain besser leerlaufen kann, wenn die Produkte am Markt nicht ankommen.
Stellen wir uns einmal vor, wie schön die Supply Chain Welt werden kann, wenn nicht alle Produkte kollektionsweise auf alle Märkte zur selben Zeit gebracht würden. Viel geringere Flexibilitätskosten in der gesamten Supply Chain, geringere Verschrottungskosten und eine bessere Lieferfähigkeit wären die Folge. Für viele Unternehmen wäre eine solche Welt undenkbar. Doch es gibt immer wieder Unternehmen, die Undenkbares machen, damit ihre Margen deutlich verbessern, sich nebenbei vom Markt abheben und damit Best-Practice- Baustein 11 belegen: Best-Practice-Baustein 11:
Big Bang oder Long Chime: Erfolgreiche Unternehmen prüfen, ob und wie abrupt Neuprodukte wirklich eingeführt werden müssen.
Bekannterweise muss an einem neuen Produkt nicht immer alles neu sein. Neue Produkte stellen häufig nur Produktvarianten dar. Nun kann man Produktvarianten so entwickeln, dass die Variantenspreizung früh oder dass sie spät in der Supply Chain erfolgen muss. Logistisch betrachtet ist eine späte Variantenspreizung besser als eine frühe. Die beste Variantenspreizung für den Logistiker ist aber diejenige, die gar nicht stattfindet…
Egal ob die neuen Produkte Varianten bestehender Produkte sind oder nicht. Immer kann man über die Verwendung von Gleichteilen nachdenken. Die Gleichteilestrategie beginnt bei wenigen Standard-Schrauben in unterschiedlichen Produkten und reicht bis zu gleichen Baugruppen in unterschiedlichen Produkten. Das Nachdenken lohnt sich, denn wie Grundprinzip 12 feststellt:
Je weniger unterschiedliche Produkte auf gemeinsame Teile, Baugruppen und Fertigungsprozesse zurückgreifen können, desto kostengünstiger und beherrschbarer werden Wertschöpfungskette und Supply Chain.
Eine Variantenvielfalt, bei der die Variantenbildung spät im Wertstrom erfolgt, wirkt einer CZ-Explosion auf Fertigwarenebene entgegen, die jedem Unternehmen den Hals brechen kann. Ideal wäre es, wenn Varianten auf der Fertigwarenebene überhaupt nicht mehr gelagert, sondern auftragsbezogen endmontiert würden. Dies ist eine Strategie, die in vielen Branchen und bei zahllosen Unternehmen möglich und üblich ist.
So arbeitet die Automobilindustrie auf dem europäischen Markt und so arbeitet auch der größte Teil der Werkzeugmaschinenindustrie.
Eine standardisierte Variantenvielfalt, bei der möglichst viele Gleichteile verwendet werden, beugt darüber hinaus auch der CZ-Explosion auf Komponenten- und Baugruppen- Ebene vor.
Ausgehend von einem bestehenden breiten Produkt-Portfolio ist der Weg zu einer standardisierten Variantenvielfalt lang und der Aufwand dafür beträchtlich. Besser wäre es daher, wenn Sie das Konzept direkt zu Beginn einer Neuproduktentwicklung berücksichtigten.
Als Best-Practice-Strategie 12 können wir deshalb festhalten:
Erfolgreiche Unternehmen standardisieren ihre Variantenvielfalt. Und Sie beginnen damit direkt zu Beginn des Lebenszyklus‘ eines neuen Produktes, indem sie mögliche Varianten bereits vorausdenken.
Mit dieser letzten Überlegung sind wir endgültig im Grenzgebiet zwischen Portfoliomanagement, Produktmanagement und Produktentwicklung angekommen – und haben damit eine erste Ziellinie für das optimale logistische Produktportfoliomanagement erreicht.
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