Warum fällt es eigentlich vielen Unternehmen so schwer, die logistische Performance im Unternehmen zu verbessern? Die spontane Antwort darauf lautet oft: Die Dinge sind eben sehr komplex und so ist man sich häufig unsicher, ob angedachte Konzepte funktionieren oder nicht. Aus Vorsicht wird dann häufig nichts getan.
Ich behaupte jedoch, dass die eigentlichen Ursachen ganz woanders liegen. Das Kernproblem besteht in der fehlenden Klarheit und konsequenten Verfolgung der Ziele. Klar, die Kosten sollen gesenkt werden – und zwar die Gesamtkosten der gesamten Wertschöpfungskette, nicht nur die der Logistik. Andererseits dürfen aber bestimmte strategische Randbedingungen, wie z.B. eine bestimmte Lieferbereitschaft in der logistischen Kette, nicht beeinträchtigt werden. Eine solche Vorgabe lässt sich mit den geeigneten Werkzeugen in eine ‚logistische Positionierung‘ übersetzen. Sie liefert eine konkrete Aussage darüber, welcher Kompromiss zwischen Beständen, Lieferbereitschaft, Kapazitätsauslastung und Durchlaufzeiten im operativen Betrieb eingehalten werden muss.
Der im Interesse einer möglichst wirtschaftlichen Wertschöpfungskette definierten gesamtbetrieblichen logistischen Positionierung stehen häufig die ebenfalls von der Unternehmensführung stammenden Vorgaben zu einzelnen Bereichszielen entgegen. Noch immer herrscht in vielen Unternehmen die naive Vorstellung, dass man zu einem wirtschaftlichen Erfolg nur gelangen kann,
– wenn der Einkauf die Preise drückt (auf Kosten verlängerter Wiederbeschaffungszeiten und höherer Bestände),
– die Produktion die Auslastung erhöht (auf Kosten höherer Bestände und geringerer Flexibilität),
– der Vertrieb jeden Kleinkram verkauft, um den Umsatz zu steigern (auf Kosten des Ertrags und der Bestände) und
– die Logistik die Bestände senkt (auf Kosten der Kapazitätsauslastung und der Beschaffungskosten)
Auf Basis solcher ‚strategischer‘ Zielvorgaben für die einzelnen Bereiche lässt sich eine logistische Positionierungdes Gesamtbetriebes aber kaum durchhalten. Vielmehr ändern sich die Vorgaben laufend, weil der Erfolg der einen Abteilung zu Problemen der anderen führt, und die Logistik tanzt um alle Eier, die man ihr in den Weg legt, herum.
In der Praxis ist es oft ungeheuer schwierig, die erforderliche Konsequenz der Unternehmensführung einzufordern. Typisch die Aussage eines Geschäftsführers, die mir in diesem Zusammenhang immer in den Sinn kommt: “Sie sind die Berater, sagen Sie uns, wie wir die Lieferbereitschaftsgrade in unserem Produktportfolio einstellen sollen. Für mich ist nur wichtig, dass wir immer lieferfähig sind.“ Und selbst wenn man sich zu einer logistischen Positionierung durchgerungen hat, gelten für ‚Chefaufträge‘ oft weiterhin andere Regeln. Und selbstverständlich muss am Ende des Geschäftsjahres der Bestand im Unternehmen auf ein für den wirtschaftlichen Betrieb völlig unrealistisches Niveau gesenkt werden…
Klare Zielvorstellungen alleine genügen nicht, um logistischen Erfolg zu haben, sie sind jedoch die unabdingbare Voraussetzung dafür. Jedes logistische Optimierungsprojekt erfordert nämlich ‚konzeptionelle Transparenz‘. Darunter verstehe ich Klarheit der Ziele inklusive der Erläuterung der Zusammenhänge, der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und der Bewertung von Chancen und Risiken. Nur auf der Basis klarer und im Gesamtzusammenhang formulierter Ziele lassen sich nämlich Strategien transparent ableiten und für jedermann verständliche Umsetzungsmaßnahmen definieren.
