Sanierung zur Insolvenzvermeidung– Ein Wettlauf mit der Zeit

Von Martin Jürgens²

Es ist nun 14 Monate her, dass im Januar 2006 und in den Folgemonaten das Damoklesschwert über der Delta GmbH¹ schwebte. 14 Monate, in denen im und um das Unternehmen herum gravierende Einschnitte zu verkraften waren, um den Turnaround zu schaffen. Die Geschäftsführung der Delta GmbH entschied sich damals, die erfahrenen Sanierer von Abels & Kemmner als Interim Manager zu beauftragen, um die drohende Insolvenz abzuwenden.

Was war passiert, dass sich die Geschäftsleitung der Delta GmbH in enger Abstimmung mit ihren Kunden gezwungen sah, diese tief greifende Entscheidung zu treffen?

Das abgelaufene Geschäftsjahr war nicht durch Untätigkeit geprägt gewesen. Ganz im Gegenteil. Im Vorfeld waren strategische Entscheidungen getroffen und zahlreiche Maßnahmen ergriffen worden:

• Aufbau eines eigenen Produktspektrums im Bereich chemischer Produkte in Konkurrenz zum Geschäft des Kunden
• Umzug eines Produktionswerkes an einen gemeinsamen Standort
• Umgestaltung zweier Produktionsunternehmen zu einer Produktions- und einer Vertriebsgesellschaft.
• Die langjährige Produktionsgesellschaft zog um und wurde zur reinen Vertriebsgesellschaft am Standort der  neuen Produktionsgesellschaft.
• Das Personal wechselte zum größten Teil von der langjährigen Produktionsgesellschaft und nun neuen Vertriebsgesellschaft in die neue Produktionsgesellschaft.
• Die neue Produktionsgesellschaft war seit 9 Monaten in der Aufbauphase und am bestehenden Standort in Baden-Württemberg mit den Mitarbeitern und Produktionsmitteln der alten Produktionsgesellschaft aufgestockt worden.
• Dieser organisatorische Umbau führte zu zahlreichen Verkäufen wie Lagerbeständen und Maschinen. So übernahm die Vertriebsgesellschaft sämtliche Fertig waren, die Produktionsgesellschaft die Roh- und Verpackungsmaterialien.
• Die nun verbliebene Vertriebsgesellschaft hatte noch erhebliche Verbindlichkeiten, insbesondere gegenüber den Materiallieferanten aus dem Produktionsgeschäft, welche so kurzfristig nicht zu erwirtschaften waren.
• Der größte Kunde wurde nicht über die Vertriebsgesellschaft abgewickelt, sondern hatte einen Liefervertrag mit der neuen Produktionsgesellschaft.

Bei diesen einschneidenden Maßnahmen wurde die Organisationsstruktur erheblich durcheinander gewirbelt. Die EDV-Struktur wurde nicht im Vorfeld berücksichtigt, sondern es wurde im Nachhinein versucht, den neuen Zustand abzubilden. Durch diese nachträgliche Aufarbeitung ging zeitweise ein großer Teil der Aussagefähigkeit verloren und einige Reports (z.B. zur Bestandsführung) hielten normalen Anforderungen zum Teil nicht mehr Stand. Eine mangelhafte Bestandsführung hat erst zum Inventurstichtag eine gewaltige Bestandsdifferenz zu Tage treten lassen. Diese war dann ein Hauptauslöser für eine folgende Kettenreaktion (mit Verkäufen und Vermögensübertragungen zum Ausgleich der Bilanzen). Als im Januar 2006 einer der beiden geschäftsführenden Gesellschafter das Handtuch warf und aus dem Unternehmensverbund ausstieg, bestand akuter Handlungsbedarf.

Interimmanagement und Sofortmaßnahmen

Bei Start der Restrukturierungsaktivitäten zeichnete sich sehr rasch ab, dass es sich nicht nur um das zunächst vermutete und gemeinsam im ersten Zusammentreffen besprochene Struktur- sowie Organisations- und EDV-Problem handelte, sondern ein handfestes Finanzproblem vorlag, das unmittelbar angegangen werden musste. Hierzu wurde kurzfristig eine Finanzplanung aufgebaut um Zahlungspläne für wartende Kreditoren vorlegen zu können. Liquidität wurde kurzfristig unter anderem dadurch geschaffen, dass sämtliche Produkte des größten Kunden auf Materialbeistellung umgestellt wurden. Darüber hinaus wurden zurückgehaltene Zahlungen von Kunden durch offensive Herangehensweise „locker gemacht“. Hierbei half in manch festgefahrener Situation auch die externe neutrale Beurteilung, sodass konstruktive Lösungen herbeigeführt werden konnten. Nachdem dieser Engpass kurzfristig beseitigt werden konnte, ging es ans Eingemachte: Was lief schief und warum konnte es zu dieser für das Unternehmen so bedrohlichen Situation kommen? War das Unternehmen noch zu retten? Ein juristisch sehr bedeutsamer Sachverhalt mit möglicherweise einschneidenden haftungstechnischen Konsequenzen auch für die Gesellschafter! Wenn ja, wie war das Unternehmen noch zu retten?

Der Wettlauf mit der Zeit begann. Die Ursachen mussten umgehend zu Tage gefördert werden. Die verbliebene Geschäftsführung des Unternehmens musste mit der Hilfe der Sanierungsspezialisten von Abels & Kemmner, dem Steuerberater des Unternehmens, sowie in enger Zusammenarbeit mit dem größten Kunden innerhalb weniger Wochen ein Sanierungskonzept vorlegen.

Kostentransparenz und Planungsrechnung

Kernstück des Sanierungskonzeptes war ein Geschäftsplan, der einerseits wieder in die Gewinnzone führen und anderseits mit den entstandenen Altlasten fertig werden musste. Dazu mussten die Vertriebs- und die Produktionsgesellschaft auch konsolidiert gerechnet werden.

Der neue Geschäftsplan wurde in einer Planungsrechnung für 3 Geschäftsjahre verprobt. Den Eckpfeiler der Planungsrechnung stellte ein langfristiger Liefervertrag über 4 Jahre mit dem größten Kunden dar, bei dem die Materialien beigestellt werden und die reine Abfüllung, Konfektionierung (verschiedene Produkte in einem Karton) und Qualitätskontrolle als wertschöpfende Tätigkeit verblieben. Hier kam dem Unternehmen zu Gute, dass man in der Vergangenheit mit sehr großem Engagement dem Kunden auch in einer sehr kritischen Liefersituation zur Seite gestanden hatte. Das bedeutete eine Planungssicherheit für eine Auslastung von annähernd 2/3 der Produktionskapazitäten.

Nun galt es, den Grenzbeschäftigungsgrad durch Kostenreduzierung so weit wie möglich abzusenken. Hierbei spielte auch die Finanzierung der Maschinen eine erhebliche Rolle. Das größte Potenzial lag in der Produktionssteuerung mit der Beseitigung von Störungen und Vermeidung von Stillständen. Das bedeutete die Sicherstellung der Materialversorgung und den wirtschaftlichen Einsatz bei den abzufüllenden Flüssigkeiten (optimale Losgrößen und wenig Verluste beim Produktwechsel), um mit dem kalkulierten, disponierten und vertraglich vereinbarten Mehrverbrauch auszukommen.

Das zukünftige Kerngeschäft, nämlich die reine Lohnabfüllung mit beigestellten Materialien wurde durchgerechnet und nach Senkung des Grenzbeschäftigungsgrads durch Kosteneinsparungen in sämtlichen Bereichen gelang es, die fehlende Auslastung zu quantifizieren und dem Kunden die noch erforderliche weitere Aufstockung des Volumens abzuringen. Mit dieser weiteren Aufstockung des Volumens des Liefervertrages begann sich das Szenario zu rechnen und es wurde ein break even in der Planung erreicht. Das erforderte natürlich die Umsetzung zahlreicher Maßnahmen zur Kostenreduzierung, mit denen bereits parallel begonnen wurde (und reichte von entfallenden Entwicklungskosten über reduzierte Logistikdienstleistungen, Miet- und Entsorgungskosten bis hin zum Fuhrpark).

Parallel zur reinen Lohnabfüllung gab es noch das Geschäft für andere Kunden, in deren Auftrag man weitere Handelsmarken ohne Materialbeistellung oder sogar eigene Produkte produzierte. Diese Produkte wurden von der Produktionsgesellschaft für die Vertriebsgesellschaft produziert und von dieser an zahlreiche namhafte Handelsketten verkauft. Die Überprüfungen der Kalkulationen und Deckungsbeitragsrechnungen ergaben jedoch, dass die wenigsten Produkte dieses Geschäftsfeldes zu einem Gewinn führten, großenteils sogar erhebliche Verluste einfuhren. Die geschaffene Kostentransparenz deckte die Verlustbringer schonungslos auf. Die Gründe waren neben Fehlkalkulationen und Kampfpreisen zur Neukundengewinnung auch steigende Rohstoffpreise und Entsorgungskosten (grüner Punkt).

Strategische Entscheidungen

Anfang Februar 2006 war klar, dass dieses in den letzten Jahren aufgebaute Geschäftsfeld kein neues Standbein, sondern einen Verlustbringer darstellte. Der Markteintritt mit eigenen Produkten war teuer bezahlt worden. Getätigte Entwicklungskosten, Werkzeugkosten für die Kunststoffflaschen usw. würden sich nicht mehr amortisieren. Ein umgehender geordneter Rückzug aus dem Geschäft mit eigenen Produkten, die man für viele namhafte Handelsketten produzierte, wurde erforderlich. Dabei war natürlich darauf zu achten, Schaden durch Konventionalstrafen und dergleichen für das Unternehmen abzuwenden. Es galt nun die noch vorhandenen Rohstoffe und Packmittel für diese Produkte möglichst schnell in Liquidität umzusetzen. Hinzu kam, dass nach der Zusammenlegung der 2 Betriebsstätten an einen Standort eine Halle angemietet werden musste, um sämtliche Verpackungsmaterialien unterzubringen, was erhebliche Kosten verursachte.

Nachdem dargelegt werden konnte, dass sich ein abgespecktes Kerngeschäft mit reiner Lohnabfüllung rechnet, ging es nun darum, den Abbau der finanziellen Altlasten umgehend umzusetzen. Denn den kurzfristigen Verbindlichkeiten standen großenteils langfristige Forderungen gegenüber.

Verhandlungen

Alternativ zu dem aufgebauten Szenario wurden auch Gespräche und Verhandlungen mit Investoren geführt. Die sich daraus ergebenden durchgerechneten Handlungsalternativen wurden in einer Präsentation bei der Hausbank gegenübergestellt. Hier kristallisierte sich heraus, welche Handlungsalternative favorisiert wurde und welchen die Hausbank zu leisten bereit war. Im April 2006 war eine Rettung endlich in Sicht!

Entscheidend war nun, den in den Planungsszenarien als notwendig erkannten Forderungsverzicht sämtlicher Gläubiger (im Bereich von Materiallieferungen und Dienstleistungen) durchzusetzen. Da dieses auch einen juristischen Drahtseilakt – allein durch die Gleichbehandlung sämtlicher Gläubiger – bedeutet, wurde ein erfahrener Rechtsanwalt hinzugezogen, für den die Berater von Abels & Kemmner seit über 10 Jahren zahlreiche Sanierungsprojekte, vor allem in Insolvenzfällen, durchgeführt haben. Die Leistungsfähigkeit der angestrebten Lösung gab als Rahmen das Gesamtpotenzial für die Rückführung der Verbindlichkeiten vor. Die letztlich angebotenen unterschiedlichen Quoten kamen u.a. durch die Berücksichtigung von Eigentumsvorbehalten zustande. Die Forderungsverzichtsverhandlungen mussten sehr zügig geführt werden, da hiermit die weitere Existenz des Unternehmens unmittelbar verknüpft war. Ein Scheitern hätte ein Insolvenzverfahren zur Folge gehabt. Im Mai 2006 lag die Zustimmung aller Gläubiger vor. Die Quoten konnten im Rahmen der Forderungsverzichtsverhandlungen umgesetzt werden. Das bedeutete eine Rückführung der verbleibenden Verbindlichkeiten in 3 Raten innerhalb des Jahres 2006.

Beide Unternehmen, Produktions- und Vertriebsgesellschaft haben ihre Verbindlichkeiten mittlerweile im Einvernehmen mit ihren Gläubigern im Rahmen ihrer Leistungsfähigkeit zurückgeführt. Die letzte Rate wurde im November 2006 bezahlt.

Die getroffenen notwendigen strategischen Entscheidungen wurden letztlich mit einer größeren Abhängigkeit von einer einzelnen Unternehmensgruppe erkauft. Diese Verbindung hat sich jedoch in der Krisenzeit als sehr vertrauensvoll und belastbar herausgestellt.

Sanierungsmaßnahmen im weiteren Jahresverlauf

Restrukturierung der Aufbauorganisation

Zwischenzeitlich wurde ebenfalls eine Verschmelzung/Zusammenführung/Bereinigung des bisherigen Gebildes/Unternehmensverbundes zu einem Unternehmen durchgeführt. Denn aus haftungstechnischem Blickwinkel war die Verbindung der Unternehmen so eng, dass im Falle der Insolvenz eines der Unternehmen die anderen zwangsläufig mit gestürzt wären. Somit kann auch die zuvor aufwendigere, mit zahlreichen Stolperfallen behaftete Auftragsabwicklung und Abgrenzung zwischen 2 rechtlich selbstständigen Unternehmen wieder auf ein Normalmaß zurückgeführt werden.

Für die Fortführung der begonnenen Produktionssteigerungsmaßnahmen konnte, nachdem zunächst zur Überbrückung eine Interimlösung griff, mittlerweile (geordnet und ohne Hektik) ein neuer Produktionsleiter gefunden werden. Diese Stelle ist neu entstanden, da der Verbliebene von zwei Geschäftsführern vorher auch für die Produktion mitverantwortlich zeichnete, nun aber die alleinige Geschäftsführung, inklusive der Finanzen und des Vertriebs übernommen hat.

Optimierung der Geschäftsprozesse

Durch die Umstellung auf Beistellung und die Restproduktion mit eigenen Materialien stellte die Abgrenzung der Besitzverhältnisse bei den Materialien ein großes Arbeitspaket dar. Die unterschiedlichen Besitzverhältnisse konnten pragmatisch über Lagerorte abgebildet und mit definierten Buchungsströmen gesteuert werden.

Im Laufe des vergangenen Jahres wurden Teile der logistischen Abwicklung weiter rationalisiert. So wird heute nur mit Sammelrechnungen pro Tag und Kunde fakturiert. Das spart Zeit und Papier. Da der Wareneingang beim Kunden (über dessen Logistikdienstleister) zeitnah durch einen Datenabgleich registriert und bei der Rechnungsstellung berücksichtigt wird, werden mögliche auftretende Fehler bei Lieferung und Faktura im Gegensatz zu früher sofort erkannt. Die Anzahl der Problemfälle bei der Rechnungsprüfung des Kunden hat sich drastisch auf ein Minimum reduziert, die Zahlung erfolgt reibungsloser und die Liquiditätsplanung ist somit zuverlässiger geworden.

Fazit

Gut, dass die Geschäftsleitung der Delta GmbH (- im letzten Moment !!! -) in enger Abstimmung mit ihren Kunden die Entscheidung getroffen hat, erfahrene Sanierungsberater zu beauftragen. Im letzten Moment gelang es, den finanziell angeschlagenes Unternehmensverbund vor der Insolvenz zu bewahren und eine Konzeption für die Gesundung zu entwickeln, die von den Beteiligten – Unternehmen, Belegschaft, Kreditgeber, Gläubiger, Kunden – gemeinsam getragen wurde und sich zwischenzeitlich als erfolgreich erwies.

Wie wichtig die Auswahl des richtigen Sanierungsberaters für den Erfolg der Sanierung ist wird an diesem Fall drastisch deutlich. Ein anderes Beratungshaus hatte zuvor über 9 Monate hinweg vor dem Hintergrund eines “brennenden” Unternehmensverbundes ausführliche Konzepte und Analysen erarbeitet, aber keine Entscheidung getroffen und die Dinge in die Hand genommen.

1 Aus Gründen der Vertraulichkeit wurde der Name des Unternehmens geändert

2 Martin Jürgens, Senior Consultant seit 1998 bei Abels & Kemmner tätig in den Bereichen „Restrukturierung/Turnaround/Sanierung“ und „Supply Chain Optimierung“