von Erich Kiltz1 und Dr. Bernd Reineke2
Veränderungsprozesse im Angebotsspektrum wirken sich auch auf die Organisationsform aus. Erst recht, wenn sich ein Unternehmen vom Komponenten- zum Lösungsanbieter entwickelt. illbruck suchte hierfür die ideale Organisationsform. Zusammen mit Abels & Kemmner wurde eine auf diese neue Ausrichtung abgestimmte Organisation entwickelt. Mit Hilfe der Engpass- und Wertstromanalyse wurden die Anforderungen an die Neuausrichtung schnell herausgearbeitet und als umsetzbare Konzepte der Geschäftsführung vorgelegt. Jetzt steht die Umsetzung an.
Im Zuge des allgemeinen Wellnesstrends gewinnt das bisher zumeist vernachlässigte häusliche Badezimmer an Bedeutung und wird zunehmend ganzheitlich gestaltet und zum hauseignen, individuellen Wohlfühl- und Relaxraum ausgebaut. illbruck Sanitärtechnik hat diesen Trend schon früh erkannt und den Wandel vom Anbieter einzelner Komponenten wie Wannenträger und Bodenplatten hin zum ganzheitlichen Problem- und Systemlöser vollzogen. Bei der Organisationsform bestand jedoch Optimierungspotenzial. So will ein Kunde, bevor er seine Bestellung aufgibt, zuerst eine Lösung für sein zu gestaltendes Bad haben. Im Idealfall nutzt er gemeinsam mit dem Sanitärhändler das Badlayoutprogramm von illbruck, indem er sein Bad mit den richtigen Maßen skizziert und die voreingestellten Bad-Komponenten einzeichnet. Nach Übertragung der Daten an die illbruck-Auftragsabwicklung kann auf dieser Basis in kurzer Zeit dem Kunden ein Angebot unterbreitet werden.
Soweit der Idealfall. Dieser wird allerdings in den wenigsten Fällen beschritten. Gründe hierfür sind zum einen die erforderliche Einarbeitung in das Badlayoutprogramm, zum anderen lassen sich spezielle Einbausituationen nicht so einfach abbilden, sondern erfordern eine Anpassung der Designkomponenten. Daher wird oft eine schnell erstellte Handskizze zugefaxt mit Bitte um Angebot. Aufgabe der Auftragsabwicklung ist es dann, die Skizze selber im Badlayoutprogramm umzusetzen, die dafür fehlenden Angaben müssen beim Kunden nachgefragt und ergänzt werden.
Dies war dem Management zu wenig. Service am Kunden sollte groß geschrieben werden. Der Kunde soll beraten werden. Unter Berücksichtigung des speziellen Badgrundrisses soll er die ideale Lösung mit Gestaltungsvarianten angeboten bekommen. Neben den geforderten Komponenten sollen darüber hinaus ergänzende Produkte wie Regalsysteme oder Duschhimmel mit integrierter Beleuchtung das Angebot abrunden.
Aber auch bei diesen individuellen Lösungen wird die gewohnte Schnelligkeit zur Erstellung eines Angebots erwartet. Gleichzeitig darf die Auftragsabwicklung durch diese Vorgänge nicht aufgehalten und der Produktions- und Beschaffungsprozess beeinträchtigt werden. Die bisherige Organisation konnte diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden, weshalb sich die Geschäftsleitung dazu entschied, gemeinsam mit Abels & Kemmner die zukünftige Organisation auf Kundenorientierung und Komplettbadangebote umzustellen.
Schon in den ersten Gesprächen wurde klar, dass die Interessenslagen von Produktion und Vertrieb zwar beide die Profitabilität des Unternehmens zum Ziel hatten, aber die Vorstellung der Wege dorthin stark auseinander lagen. Für die Produktion, die auch die technischen Entwürfe für die kundenindividuellen Angebote erstellt, stand die Kostenoptimierung und Verschlankung der Abläufe im Vordergrund. Vertrieb und Marketing sahen in der Verbesserung der Marktpräsenz und Beratungskompetenz den Schwerpunkt und forderten die Einrichtung eines Customer Competence Centers.
Im Rahmen einer Engpassanalyse wurden zunächst die bestehende Organisation und Prozesse mit Hilfe der Wertstromanalyse dokumentiert und geprüft. Dabei konnten schnell unabgestimmte Vorgänge und Ungereimtheiten in Abläufen identifiziert und wenn möglich über Ad Hoc Maßnahmen beseitigt werden. Ebenso waren Brüche in der Systemlandschaft erkennbar, wo Schnittstellen vorlagen, die durch manuelle Datenübertragung gekennzeichnet waren. Den Großteil der Durchlaufzeit durch die Produktion machten verfahrensbedingte Trocknungszeiten aus, die einen getakteten Durchlauf des Materials unmöglich machen.
Wegen des geringen Automatisierungsgrades konnten Standardprodukte kaum preiswerter hergestellt werden als individuelle Produkte, was den Kunden dazu verleitet, das nur wenig teurere aber zugeschnittene Produkt zu wählen. Bedingt durch den zunehmend hohen Anteil an Individuallösungen lassen sich die Produkte und Verfahren nur wenig standardisieren, Automatisierungsansätze rechnen sich wegen der geringen Stückzahlen an Standardprodukten nicht.
Die Analyse der Angebots- und Auftragsbearbeitung ergab, dass zu viele Abteilungen und Personen beteiligt waren. Dies führte zu langen Bearbeitungszeiten sowie zu Reibungsverlusten mit Fehlerquellen in den Schnittstellen. Eine allerorts abrufbare elektronische Ablage der Vorgänge gab es bis dato nicht, was bei Nachfragen zu hohen Nebenzeiten mit entsprechenden Laufwegen führte.
Ziel der Neukonzeption war es daher, die Ungereimtheiten in den Abläufen zu beseitigen, den Kunden mit schnellen Responsezeiten zum einen und mit starker Beratungskompetenz zum anderen zu überzeugen. Den unterschiedlichen Anforderungen von Standard- und Individualprodukten sollte ebenfalls Rechnung getragen werden.
Für die Bearbeitung der Anfragen und Angebotserstellung wurde daher das Customer Competence Center gegründet, das den Großteil an Kundenanfragen und Aufträgen autark, ohne Beteiligung anderer Bereiche abwickeln kann. Lediglich spezielle Sonderlösungen erfordern noch eine Abstimmung der technischen Machbarkeit und Kosten (vgl. Abb.).
Ist bei normalem Komponentenvertrieb die Schnittstelle zwischen Produktion und Vertrieb recht einfach gestaltet, muss bei ganzheitlichen Angeboten die Kommunikation zwischen Produktion und Vertrieb neu definiert werden, um Reibungsverluste und Zeitverzug zu vermeiden.
Innerhalb des CCC gibt es zwei Teams: die Verkaufssachbearbeiter und die Angebotsplaner.
Die Verkaufssachbearbeiter sind in der Lage, Standardprodukte und kleinere Anpassungen inkl. Kalkulation und Preisbildung ohne Rückfragen anzubieten. Damit entfallen Schnittstellen, Zeitfresser sowie Fehlerquellen, der Kunde hat nur einen Ansprechpartner, der ihm Rede und Antwort stehen kann.
Die Angebotsplaner werden dann involviert, wenn die gewünschten Produkte starke Anpassungen der Standards oder Neudesigns sind. Sie planen das Bad mit Unterstützung des Badlayoutprogramms, erstellen anspruchvolle 3D-Optiken und legen die Kalkulation für die Preisfindung an. Zur Klärung technischer Machbarkeiten und Aufwandsabschätzung halten sie Rücksprache mit ihren Kollegen aus der Produktionsauftragsplanung. Weiterhin integriert der Auftragsplaner Standardkomponenten in Gesamtbadplanungen, die dem Kunden im Rahmen eines Komplettangebots zugestellt werden.
Durch diese Organisation ist die Gruppe des CCC entkoppelt von der technischen Auftragsabwicklung. Sie können sich auf die Anforderungen der Kunden konzentrieren, Ideen und Vorschläge unterbreiten, ohne dass es den betrieblichen Ablauf aufhält.
Die Produktionsplanung wird erst dann aktiv, wenn der Kundenauftrag im Hause ist und im Rahmen der Termin- und Kapazitätsplanung eingelastet werden kann. Bevor jedoch die Produktion freigegeben wird, lässt sich die Auftragsplanung das Badlayout vom Kunden freigeben, indem sie die Zeichnungen dem Kunden per Fax oder Email zukommen lassen und unterschrieben zurückerhalten. Alle weiteren Schritte werden im Verantwortungsbereich der Produktion abgewickelt bis hin zur Auslieferung der Produkte an den Kunden. Das CCC ist somit nicht mit operativen fragen belastet und kann sich vollends auf die weitere Anfragenbearbeitung und Kundenberatung konzentrieren.
1 Produktionsleiter bei illbruck
2 Geschäftsführer Abels & Kemmner
