Häufig gestellte Fragen
End-to-End Supply Chain Management (E2E) ist ein umfassendes Konzept, das eine unter ganzheitlichen Gesichtspunkten effiziente Supply Chain anstrebt, in dem alle Elemente berücksichtigt werden, die die Effizienz der Supply Chain beeinflussen.
Das Supply Chain Management strebt üblicherweise eine durchgängige und effiziente Prozesskette durch Planung, Beschaffung, Produktion, Lagerung, Distribution und Kundenservice hindurch an. E2E ergänzt diese Dimension, indem die Schnittstellen des Supply Chain Managements zu anderen Unternehmensbereichen in das Supply Chain Management mit einbezogen werden. Dies beginnt mit einem Produktdesign, das eine effiziente Supply Chain ermöglicht, wirkt unter Supply Chain-Gesichtspunkten auf die Gestaltung des Produktportfolios ein und berücksichtigt auch die Anforderungen von Reparatur, Retrologistik und Recycling.
Ziel des E2E ist es nicht, alle Produktaspekte den Anforderungen einer effizienten Supply Chain zu unterwerfen, sondern eine möglichste hohe Gesamteffizienz der Wertschöpfung zu erreichen.
Wirtschaftliche Vorteile, die sich aus der „egoistischen“ Betrachtung eines Fachbereiches ergeben, dürfen nicht durch resultierende wirtschaftliche Nachteile an anderer Stelle zunichte gemacht werden. Da in der Praxis gegenwärtig noch meist wirtschaftliche Belange von Einkauf, Produktion und Vertrieb im Vordergrund stehen, ohne die resultierenden Kosten für die Supply Chain zu berücksichtigen, strebt E2E an, dem entgegenzuwirken.
End-to-End Supply Chain Management (E2E) ist ein umfassendes Konzept, das eine unter ganzheitlichen Gesichtspunkten effiziente Supply Chain anstrebt, in dem alle Elemente berücksichtigt werden, die die Effizienz der Supply Chain beeinflussen.
Das Supply Chain Management strebt üblicherweise eine durchgängige und effiziente Prozesskette durch Planung, Beschaffung, Produktion, Lagerung, Distribution und Kundenservice hindurch an. E2E ergänzt diese Dimension, indem die Schnittstellen des Supply Chain Managements zu anderen Unternehmensbereichen in das Supply Chain Management mit einbezogen werden. Dies beginnt mit einem Produktdesign, das eine effiziente Supply Chain ermöglicht, wirkt unter Supply Chain-Gesichtspunkten auf die Gestaltung des Produktportfolios ein und berücksichtigt auch die Anforderungen von Reparatur, Retrologistik und Recycling.
Ziel des E2E ist es nicht, alle Produktaspekte den Anforderungen einer effizienten Supply Chain zu unterwerfen, sondern eine möglichste hohe Gesamteffizienz der Wertschöpfung zu erreichen.
Wirtschaftliche Vorteile, die sich aus der „egoistischen“ Betrachtung eines Fachbereiches ergeben, dürfen nicht durch resultierende wirtschaftliche Nachteile an anderer Stelle zunichte gemacht werden. Da in der Praxis gegenwärtig noch meist wirtschaftliche Belange von Einkauf, Produktion und Vertrieb im Vordergrund stehen, ohne die resultierenden Kosten für die Supply Chain zu berücksichtigen, strebt E2E an, dem entgegenzuwirken.
Ziel eines Sales and Operations Planning (S&OP) Prozesses ist es, bei stark schwankenden Marktbedarfen, unzuverlässigen Beschaffungsmengen oder mangelnden Ressourcen, wie Kapazitäten oder Finanzmitteln, die eigene Lieferbereitschaft so gut wie möglich sicherzustellen.
Können für die erforderlichen Marktbedarfe nicht ausreichend Material und Ressourcen bereitgestellt werden und kann somit der voraussichtliche oder bereits bekannte Marktbedarf nicht zu den gewünschten Terminen mit den gewünschten Mengen sichergestellt werden, gipfelt das Sales and Operations Planning in einer „Mangelverwaltung“. Kundenaufträge müssen priorisiert und Liefermengen angepasst werden.
Im Vorfeld dieses letzten strategischen Entscheidungsschrittes sind viele Be- und Verrechnungsschritte mit umfangreichen Daten erforderlich. Voraussetzung für einen effizienten S&OP-Prozess ist deshalb zumeist der Einsatz einer geeigneten Software. Das Verwenden von Spreadsheet-Tabellen ist allenfalls bei wenigen Artikeln und einfachen Herstellprozessen ausreichend.
Unser Tipp:
Nicht in jedem Falle benötigt ein Unternehmen einen S&OP-Prozess. Damit Sie Probleme, die am Anfang der Prozesskette verursacht wurden, nicht mittels S&OP am Ende der Prozesskette reparieren, sollten Sie zuvor prüfen, ob es genügt,
- das “logistische Geschäftsmodell” richtig zu justieren,
- die Qualität der maschinellen Bedarfsprognosen zu verbessern,
- Planungs- und Dispositionsparameter im ERP-System richtig einzustellen.
Ist ein S&OP-Prozess erforderlich, dann muss das Instrumentarium, mit dem Sie Ihren S&OP-Prozess unterstützen, so einfach zu bedienen und so automatisiert sein, dass Sie den S&OP-Zyklus einmal pro Monat durchlaufen können.
Die Absatzplanung ist Teil der Unternehmensplanung und beinhaltet die Festlegung, welche Produkte innerhalb einer bestimmten Zeitperiode veräußert werden sollen. Sie ist deshalb eine wesentliche Grundlage für die weitere Unternehmensplanung, da am Absatzplan u.a. Kapazitätsauslastung, Personalbedarf und damit Investitionsbedarf sowie Finanzbedarf hängen.
Absatzplanung und Absatzprognose werden häufig verwechselt oder nicht sauber getrennt. Während die Absatzplanung beschreibt, was verkauft werden soll, versucht die Absatzprognose zu ermitteln, was verkauft werden kann. In der Absatzplanung tendiert man regelmäßig dazu, die Absatzmöglichkeiten zu überschätzen. Einerseits, um der Erwartung der Führungsebene gerecht zu werden und andererseits, um sicherzustellen, dass der Vertrieb mit ausreichend Produktmengen versorgt ist und Absatzchancen zuverlässig nutzen kann.
Der Begriff des Sicherheitsbestandsmanagements (SBM) bezeichnet die sicherheitsbestandsorientierte Verbesserung der Prozessstabilität einer Wertschöpfungskette.
Das SBM folgt der Erkenntnis, dass im Bereich der Materialwirtschaft eine Störung oder Schwachstelle im System entweder gelöst oder durch Sicherheitsbestand kompensiert werden muss, um zu einem stabilen Prozess zu gelangen. Dabei geht es nicht nur um die Nachfrageunsicherheit, die mit Hilfe des klassischen Sicherheitsbestands in einem ERP-System abgefangen wird. Es geht um die Absicherung aller Störungen in einer Prozesskette, angefangen bei unzuverlässigen Wiederbeschaffungszeiten, über Qualitätsprobleme in der Fertigung und bei Beschaffungsteilen, ungeplante Maschinenausfälle, schwankende Transportzeiten, etc.
Berechnet man für alle diese Prozessunsicherheiten die erforderlichen Sicherheitsbestände, hat man ein gutes Maß für die Kosten der jeweiligen Prozessinstabilitäten. Der ermittelte Sicherheitsbestandsberg würde wohl von keinem Management akzeptiert und soll auch gar nicht aufgebaut werden. Die Berechnung der theoretisch erforderlichen (kalkulatorischen) Sicherheitsbestände soll vielmehr helfen, die Kosten der Prozessinstabilitäten zu bewerten und daraus die Prioritäten zur Verbesserung der Prozessstabilität abzuleiten.
Spannend ist das SBM auch deswegen, weil es kontinuierlich vor Augen führt, was Prozessunsicherheiten kosten. Auch wenn keine entsprechenden Sicherheitsbestände aufgebaut werden, entstehen diese Kosten in Form von „Reibungsverlusten“, Lieferproblemen, Zusatzarbeiten, Sonderfahrten, etc. Sie versickern aber in zahlreichen Kostenstellen und werden so nicht deutlich.
Die Lagerhaltungskosten stellen die Summe aller Kosten dar, die im Zuge der Lagerhaltung von Waren anfallen. Wesentliche Komponenten dieser Kosten sind die Zinsen des gebundenen Kapitals, Alterung und Verschleiß, Verlust und Bruch, Transport und Handling, Lagerung und Abschreibung, Lagerverwaltung und Versicherungskosten.
Die Kenntnis der Lagerhaltungskosten ist wichtig für die Ermittlung der laufenden Kosten von Beständen sowie für die Ermittlung wirtschaftlicher Losgrößen. In beiden Fällen interessieren sie dabei nicht als Absolutwerte, sondern der Lagerhaltungskostensatz, der aus dem Verhältnis von Lagerhaltungskosten zu Bestandswert ermittelt wird.
Bei den Lagerhaltungskosten handelt es sich also um kalkulatorische Kosten. Sie differenziert für jedes einzelne Material zu berechnen ist kaum möglich. Allenfalls können bestimmte Komponenten davon für unterschiedliche Läger oder unterschiedliche Waren- oder Produktgruppen ermittelt werden, um zu lager-, produkt- oder warengruppenspezifischen Lagerhaltungskostensätzen zu gelangen. Darüber hinaus wachsen nicht alle Komponenten der Lagerhaltungskosten proportional mit dem Bestand, wie beispielsweise die Kapitalbindungskosten. Viele Kostenkomponenten stellen sprungfixe Kosten dar, die sich mit steigenden oder sinkenden Beständen sprungweise ändern, wie beispielsweise die Kosten der Lagerverwaltung oder die Abschreibungskosten.
Unser Ansatz im Bestandsmanagement zielt darauf ab, Ihre Lagerbestände zu optimieren und gleichzeitig die Lieferqualität zu verbessern, um so die Kundenzufriedenheit signifikant zu erhöhen. Wir erkennen die entscheidende Bedeutung einer effizienten Bestandsführung für die Agilität und Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens. Erfolgreich in 75% der Fälle, konnten wir den Lagerbestand unserer Kunden durchschnittlich um mindestens 20% reduzieren. Dies bewirkt nicht nur eine effizientere Nutzung von Ressourcen, sondern senkt auch die Kapitalbindung.
Um dies zu erreichen, nutzen wir Daten aus Ihrem ERP-System, um einen Digitalen Zwilling Ihrer Wertströme und Planungsprozesse zu erstellen. Dieser innovative Ansatz ermöglicht es uns, Ihr Bestandsmanagement und die damit verbundenen Prozesse präzise zu analysieren und zu optimieren. Durch die Simulation zukünftiger Bestandsmanagement-Szenarien identifizieren wir die effektivsten Strategien und setzen unterstützende Software ein, um Prozesse weiter zu verfeinern und zu automatisieren.
Ein zentrales Ziel ist es, den Planungs- und Dispositionsaufwand für Ihre Mitarbeiter zu minimieren, indem wir effiziente und automatisierte Prozesse etablieren. Darüber hinaus entwickeln wir Ansätze, um die Lieferbereitschaft zu steigern und sinnvolle Sicherheitsbestände festzulegen, die es Ihrem Unternehmen ermöglichen, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren.
Unser schneller Potentialcheck [verlinken?!] bietet eine effiziente Ersteinschätzung Ihrer Bestände, um Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Die Optimierung des Bestandsmanagements führt zu erheblichen Kosteneinsparungen, insbesondere in den Bereichen Lagerhaltung und Logistik. Durch die Anwendung fortschrittlicher Analysetools und -methoden treffen wir datenbasierte Entscheidungen, die die Effizienz Ihres Bestandsmanagements steigern. Zudem minimiert eine verbesserte Bestandsstrategie das Risiko von Über- und Fehlbeständen, was zu einer insgesamt stabileren und effizienteren Wertschöpfungskette führt.
Planungs- und Dispositionsstammdaten müssen laufend den sich ändernden Randbedingungen eines jeden Artikels angepasst und gepflegt werden. Geschieht dies nicht, sind Planungs- und Dispositionsergebnisse zwangsläufig falsch, es wird nach bestem Wissen und Gewissen gearbeitet und Lieferbereitschaft wie Bestände werden zu zufälligen Ergebnissen willkürlicher Entscheidungen.
Einfaches Nachrechnen zeigt: Ein/e durchschnittliche/r Planer/in müsste drei bis sechs Monate der Arbeitszeit alleine für die Pflege der Planungs- und Dispodaten aufwenden.
Planer und Disponenten haben meist keine Zeit, Planungs- und Dispositionsstammdaten richtig einzustellen und manchen von ihnen fehlen auch die erforderlichen Fachkenntnisse über ERP-Algorithmen.
Stammdaten lassen sich mit modernen Instrumenten automatisch pflegen. Mit unserem Simulationsansatz helfen wir Ihnen die richtigen wirtschaftlichen Regelwerke für Ihre Planungs- und Dispoparameter zu entwickeln und umzusetzen.
Unser Potenzialcheck für Lagerbestände ist eine spezialisierte Dienstleistung, die darauf abzielt, ungenutzte Potenziale in Ihrer Lagerhaltung aufzudecken und Ihnen zu helfen, Ihr Bestandsmanagement zu optimieren. Durch eine detaillierte Analyse Ihrer aktuellen Lagerbestände identifizieren wir Bereiche, in denen Sie signifikante Verbesserungen erzielen können. Hier sind die Kernvorteile unseres Potenzialchecks:
- Maximales Bestandssenkungspotenzial: Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihren Lagerbestand effektiv reduzieren können, ohne die Lieferbereitschaft zu gefährden.
- Liquiditätsgewinne: Erfahren Sie, wie Sie binnen sechs Monaten wertvolle Liquiditätsreserven freisetzen können.
- Nachhaltige Bestandsreduktion: Wir bieten Lösungen für eine mittel- bis langfristige Senkung Ihres Lagerbestands.
- Optimierte Bestandsabbaukurve: Visualisieren Sie die Verbesserungen in Ihrem Bestandsmanagement durch eine optimierte Bestandsabbaukurve.
- Ertragssteigerung: Entdecken Sie Maßnahmen, die Ihren jährlichen Ertrag spürbar verbessern.
- Effiziente Bestandsreichweite und Lagerumschlag: Optimieren Sie Ihre Lagerhaltung, um die Umschlagshäufigkeit zu erhöhen und die Bestandsreichweite zu verbessern.
Unsere ESA-Methode (Excess Stock Assessment) nutzt Ihre Artikelstammdaten und statistische Analysen, basierend auf umfassender Erfahrung aus zahlreichen Bestandsoptimierungsprojekten, um präzise Überbestände zu identifizieren und maßgeschneiderte Optimierungsstrategien zu entwickeln. Mit unserem Potenzialcheck für Lagerbestände setzen Sie den Grundstein für ein effizienteres und profitableres Bestandsmanagement.
Bestandsoptimierung bezieht sich auf den Prozess der Anpassung und Verwaltung Ihrer Lagerbestände, um die Effizienz zu maximieren, Kosten zu senken und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Ziel ist es, den idealen Lagerbestand zu halten, der ausreicht, um die Nachfrage zu befriedigen, ohne unnötiges Kapital in überschüssigen Beständen zu binden. Die Hauptvorteile der Bestandsoptimierung umfassen:
- Reduzierung der Lagerkosten: Durch die Minimierung von Überbeständen können Unternehmen ihre Lagerhaltungskosten deutlich senken.
- Steigerung der Lieferbereitschaft: Eine optimierte Bestandsführung gewährleistet, dass Produkte verfügbar sind, wenn sie benötigt werden, was die Kundenzufriedenheit verbessert.
- Verbesserung der Kapitaleffizienz: Durch die Verringerung unnötiger Lagerbestände wird Kapital freigesetzt, das anderweitig im Unternehmen eingesetzt werden kann.
- Erhöhung der Agilität: Unternehmen können schneller auf Marktveränderungen reagieren, da sie durch effektive Bestandsoptimierung flexibler in ihrer Lieferkette werden.
Bestandsoptimierung ist ein kontinuierlicher Prozess, der regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen erfordert, um sicherzustellen, dass die Bestände mit den Geschäftszielen und Marktanforderungen übereinstimmen. Durch den Einsatz fortschrittlicher Analysetools und Methoden können Unternehmen datengestützte Entscheidungen treffen, um ihre Bestände effektiv zu verwalten und zu optimieren.
Die Constraint-Analyse ist eine Methode zur Identifikation und Beseitigung von Engpässen in Supply Chain Prozessen. Engpässe sind System-Elemente, die die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems ausbremsen1. Die Constraint-Analyse deckt die Kernursachen unzureichender Ergebnisse oder vermeintlicher Schwachstellen auf, indem sie ein Ursachen-Wirkungs-Netzwerk zwischen den beobachteten Symptomen und den zugrunde liegenden Kernursachen erstellt2.
Eine Constraint-Analyse beginnt mit dem Erfassen des Wertstroms des Unternehmens bzw. der Prozesse aller relevanten Unternehmensbereiche6. Dieser Arbeitsschritt schafft Transparenz und ermöglicht das Nachvollziehen der Gesamtzusammenhänge7. Anschließend werden in Workshops und Interviews mit den involvierten Fachbereichen Teilfragmente des Ursachen-Wirkungs-Netzwerks identifiziert8. Wenn nötig, können Zusammenhänge durch Analysen und Simulationen belegt, widerlegt oder in ihrer Wirkungsstärke untersucht werden9. Aus den Analyseergebnissen wird das Ursachen-Wirkungs-Netzwerk entwickelt, bis man zu den Kernursachen vorgedrungen ist1010. Diese stellen die Engpässe im technisch-organisatorischen System dar, die beseitigt werden müssen, um die Effizienz des Gesamtsystems zu steigern1.
Ein Realitätsbaum ist das Ergebnis einer Constraint-Analyse, das einem Schaltplan gleichend, das Ursachen-Wirkungs-Netzwerk zwischen erkannten Symptomen und den zugrunde liegenden Kernursachen wiedergibt3. Ein Realitätsbaum zeigt die logischen Verbindungen zwischen den verschiedenen Elementen des Systems und ermöglicht es, die Hebel zu identifizieren, die geeignet sind, die Kernursachen zu eliminieren.
Die Constraint-Analyse bietet mehrere Vorteile für die Effizienzsteigerung von Supply Chain Prozessen, wie z.B.:
- Sie hilft, die entscheidenden Engpässe systematisch und effektiv aufzudecken und Abhilfen zu schaffen.
- Sie löst viele Einzelprobleme, die man bei einer konventionellen Prozessanalyse in getrennten Teilprojekten und Arbeitsschritten angegangen wäre, quasi von selbst auf1111.
- Sie ermöglicht einen konstruktiven Blick in die bessere Zukunft, ohne sich in Vergangenheitsbewältigung oder Schuldzuweisungen zu verlieren1212.
- Sie zerlegt die komplexe Problemzusammenhänge in verdauliche Scheiben und priorisiert die Handlungsfelder und Maßnahmen.
Die Wirksamkeit der definierten Maßnahmen kann durch verschiedene Methoden überprüft werden, wie z.B.:
- Die Durchführung von Simulationen, die die Auswirkungen der Maßnahmen auf das Gesamtsystem zeigen.
- Die Anwendung von Kennzahlen, die die Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Systems messen, wie z.B. die Lieferbereitschaft, die Lagerumschlagsrate, die Durchlaufzeit, die Qualität oder die Wirtschaftlichkeit.
- Die Beobachtung der Veränderungen in der Praxis, die die Eliminierung der Engpässe und die Steigerung der Effizienz bestätigen.
Typische Engpässe in Supply Chain Prozessen können sowohl technischer als auch organisatorischer Natur sein, wie z.B.:
- Unzureichende Kapazitäten oder Verfügbarkeiten von Maschinen, Material, Logistik oder Personal.
- Ungeeignete Prozessgestaltung oder -steuerung, die zu langen Wartezeiten, hohen Beständen, schlechter Qualität oder geringer Flexibilität führen.
- Unklare oder widersprüchliche Ziele, Anforderungen oder Regeln, die zu Konflikten, Fehlentscheidungen oder Ineffizienzen führen.
Die Constraint-Analyse ist eine leistungsfähige Methode, aber sie hat auch einige Herausforderungen oder Grenzen, wie z.B.:
- Sie erfordert eine hohe Beteiligung und Kooperation der Fachbereiche, um die relevanten Informationen zu sammeln, die Zusammenhänge zu verstehen und die Maßnahmen umzusetzen.
- Sie kann nicht alle Aspekte eines Systems erfassen, sondern muss sich auf die wesentlichen und kritischen Elemente konzentrieren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussen.
- Sie kann nicht garantieren, dass die beseitigten Engpässe nicht wieder auftreten oder dass keine neuen Engpässe entstehen, sondern muss regelmäßig überprüft und angepasst werden.
Die Constraint-Analyse unterscheidet sich von anderen Methoden zur Prozessoptimierung in mehreren Aspekten, wie z.B.:
- Sie fokussiert sich nicht auf die Verbesserung einzelner Prozessschritte oder -bereiche, sondern auf die Verbesserung des Gesamtsystems, indem sie die Engpässe identifiziert und beseitigt, die die Leistungsfähigkeit des Systems limitieren.
- Sie basiert nicht auf statistischen oder mathematischen Modellen, sondern auf logischen und kausalen Zusammenhängen, die die Ursachen und Wirkungen der Engpässe aufzeigen.
- Sie nutzt nicht nur quantitative Daten, sondern auch qualitative Informationen, die aus Workshops und Interviews mit den Fachbereichen gewonnen werden, um die Engpässe zu verstehen und zu lösen.
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