Potenziale wirklich nutzen

Kennzahlensystem hilft beim Monitoring der Material-Disposition

Dr. Bernd Reineke

Das Projekt zur Optimierung der Material-Disposition ist abgeschlossen. Methoden, Stammdaten und Parameter sind eingestellt. Die Zielbestände sind definiert. Aber: Nicht selten werden die Optimierungsziele nicht erreicht. Woran liegt das? Mit einem passend zugeschnittenen Kennzahlensystem können Unternehmen die Ursachen schnell ermitteln.

Typische Supply Chain (SC)Projekte, wie sie die Unternehmensberatung Abels & Kemmner durchführt oder begleitet, haben i. d. R. grundlegende Änderungen der Planungs- und Dispositionsverfahren sowie deren Parameter zur Folge. Nachhaltige Lösungen sind insbesondere dadurch geprägt, dass die angewandten Dispositionsverfahren und Parameter ständig aktualisiert werden, um dem geänderten Nachfrageverhalten von Produkten und Materialien Rechnung tragen zu können. Aber diese Maßnahme alleine reicht nicht aus, da die Bestände nicht “automatisch” die angestrebten Zielwerte, Reichweiten bzw. Lagerumschläge erreichen. Ohne konsequente Anwendung der neuen Parameter wird keine nachhaltige Bestandssenkung erzielt.

Lieferbereitschaft / Das Kennzahlensystem warnt sobald die vorab definierten Grenzwerte über- oder unterschritten werden. / Bild Abels & Kemmner
Lieferbereitschaft / Das Kennzahlensystem warnt sobald die vorab definierten Grenzwerte über- oder unterschritten werden. / Bild Abels & Kemmner

In der Praxis scheitert diese Anwendung jedoch immer wieder aus folgenden Gründen: Häufig passt der Disponent seine Arbeitsweise nicht entsprechend den neuen Anforderungen an, was zu Abweichungen von den kalkulierten Zielen führt. Und selbst wenn Schulungsmaßnahmen durchgeführt wurden, sind die Disponenten im Alltag häufig durch die Vielzahl an neuen Verfahren überfordert. Auch herrscht oft noch ein gewisses Misstrauen gegenüber dem neuen Vorgehen, was dazu führen kann, dass doch früher und/ oder mehr geordert wird. Damit werden unnötige Bestände aufgebaut und die aufgedeckten Potenziale bleiben ungenutzt.

Das Nichterreichen der Ziele liegt jedoch nicht nur an den Disponenten, sondern daran, dass die entsprechende Softwareunterstützung nicht zur Verfügung steht. Alle Potenziale bei Hunderten bzw. mehreren Tausend Artikeln pro Disponent für jede einzelne Position zu erkennen und zu nutzen, ist ohne entsprechende Werkzeuge nicht zu schaffen. Daher empfiehlt es sich mit einem SC-Projekt auch gleichzeitig ein auf den zu optimierenden Bereich zugeschnittenes Kennzahlensystem zu entwickeln und zu implementieren.

Hierbei geht es jedoch nicht um regelmäßige Auswertungen wie z. B. monatliche Bestandsberichte aus dem Controlling. Vielmehr sollte ein Monitoring aufgebaut werden, das jede kurzfristige Abweichung erkennt und darauf eigenständig bedarfsgerecht reagiert. Hierfür müssen bei jedem dispositionsrelevanten Vorgang Ist-Werte mit Soll-Werten verglichen werden. Zulässige Abweichungen müssen vorab als Korridor angegeben werden – mit Ober- und Untergrenzen (Bild). Beim Verlassen dieses Korridors wird eine Nachricht erzeugt, die im Idealfall einem vorab definierten Adressatenkreis unmittelbar zugestellt wird.

Bei den Möglichkeiten der heutigen Informationstechnologien kann auf diese Weise je nach Dringlichkeit bzw. Relevanz die Meldungen mit fallbasierten vordefinierten Texten in “Echtzeit” online bedarfsgerecht weitergegeben werden, z.B. per E-Mail, SMS oder Workflow-Datasheet.

Einer der häufigsten Dispositionsfehler ist die zu frühe Bestellung der Ware: Der Disponent lässt sich alle Bestellvorschläge innerhalb des von ihm zumeist frei gewählten Eröffnungshorizonts anzeigen. Wird dieser Zeitraum zu groß gewählt, erhält er eine lange Liste von Bestellvorschlägen oder Planaufträgen. Mehrere Vorschläge zu einem Artikel werden dann oft schnell zusammengefasst und bestellt. Weitere Artikel werden bestellt, obwohl dies erst später notwendig wäre. Das Ergebnis ist, dass die Reichweite der Bestände um diese Zeit, die zu früh bestellt wird, ansteigt.

In diesem Fall ist ein Monitoring aufzubauen, das im Idealfall täglich die Bestellvorschläge eingrenzt auf einen vereinbarten, minimal erforderlichen Eröffnungshorizont und mit den neuen Bestellungen oder Fertigungsaufträgen abgleicht. Gibt es Abweichungen zwischen den Bestellvorschlägen und realen Bestellungen bzw. Fertigungsaufträgen hinsichtlich Termin oder Menge, wird ein Alarm ausgelöst und einem zuvor festgelegten Verteilerkreis mitgeteilt.

Ein weiterer Fehler liegt in der “Liebe zu glatten Zahlen”, die viele Disponenten mit der Zeit entwickelt haben. Diese äußert sich dadurch, dass häufig aufgerundet wird. So werden sieben Stück schnell zehn Stück, oder aus 83 werden 100. Häufig werden Mengen auch auf Verpackungseinheiten oder Transporteinheiten aufgerundet und aus 26 Paletten werden plötzlich 32 Paletten, weil die gerade auf den Lkw passen. Sollte es tatsächlich notwendig sein, Bestellmengen aufzurunden, z.B. auf Verpackungs- oder Transporteinheiten, so muss dies in den Stammdaten des Bestellsystems hinterlegt sein. Stimmen die Stammdaten jedoch und es wird trotzdem eigenmächtig aufgerundet, hat dies ungewollte bestandserhöhende Folgen.

In diesem Fall vergleicht das Monitoring-System den Bedarf mit den Bestellmengen und gibt einen Alarm aus, wenn die benötigten Mengen in den Bestellungen oder Fertigungsaufträgen überschritten werden.

Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Lieferbereitschaft. Auch sie lässt sich über ein geeignetes Monitoring überwachen, indem Abweichungen vom SollLieferbereitschaftskorridor direkt einen Alarm auslösen. Auf diese Weise kann sofort geprüft werden, wie es zu der Abweichung kam und mit welchen Maßnahmen zu reagieren ist.

Zum Aufbau des Monitorings sind ausgehend von den Projektzielen – z.B. Bestandssenkung und Lieferfähigkeit – die zu erhebenden Kennzahlen zu bestimmen.

Im zweiten Schritt ist es Aufgabe des Projektteams, Zielgrößen für die Kennzahlen zu ermitteln und den Zielkorridor (wie bei einer Prozessregelkarte) zu bestimmen. Dabei ist es wichtig, diese Vorgaben den Beteiligten sowie der Geschäftsleitung vorzustellen und entsprechend absegnen zu lassen, damit Konsens über die Zielwerte besteht.

Im nächsten Schritt ist die Erhebung dieser Kennzahlen zu realisieren, was durch den Einsatz eines geeigneten Software-Tools automatisiert werden kann. Dabei ist es wichtig, die Kennzahlen direkt von Projektbeginn an regelmäßig zu erheben, um später den Projekterfolg mit belastbaren Zahlen belegen zu können. Die Definition der Erhebungsrhythmen gehört ebenfalls dazu.

Mit dem vierten Schritt erfolgt die Umsetzung und Anwendung des Monitorings, d.h. die Systeme ermitteln i. d. R. täglich die Kennzahlen und schlagen bei Abweichungen Alarm. Um zu Beginn des Monitorings nicht zu viele Ausnahmemeldungen zu erhalten, ist es ratsam, die Meldungen z.B. auf A-Artikel oder eine bestimmte Artikelgruppe (Pilotartikel) zu beschränken. Haben sich die Prozesse und Einstellungen zu diesen Artikeln gefestigt, können weitere Artikel hinzugenommen werden, bis das gesamte Artikelspektrum dem Monitoring unterzogen wird.

Da es i. d. R. zu Beginn des Projektes zu langwierig und aufwändig wäre, das Kennzahlensystem im ERP-System oder Datawarehouse des Kunden zu realisieren, setzt Abels & Kemmner bei Bedarf das projektunterstützende Softwaretool “AK-Toolbox” ein, das sich mit wenigen Parametrierungen auf die spezifischen Kundenbedürfnisse einstellen lässt und die Reports per E-Mail-Versand direkt auf die Bildschirme der Verantwortlichen liefert.

Der Einsatz des Kennzahlensystems dient als Prävention, damit die prognostizierte Bestandsreduzierung und die Steigerung der Lieferbereitschaft auch nachhaltig erreicht werden. Wird jedoch der vorab definierte Toleranz-Korridor bewusst überschritten und dies entsprechend dokumentiert, sind auch belastbare Gründe für das Nichterreichen der prognostizierten Potenziale ermittelbar, die zyklisch reflektiert werden können. Oft ergeben sich hieraus neue Ansatzpunkte zur Ausschöpfung neuer Potenziale.

Vorgehensweise zu Aufbau eines Monitoringsystems

  1. Definition der Kennzahlen
    • Nach den Projektzielen ausrichten
    • Gegenläufige Ziele (z.B. Bestand und Lieferbereitschaft) gleichermaßen berücksichtigen
    • Verfügbarkeit der notwendigen Daten prüfen und ggf. ergänzen
  2. Bestimmen der Wertegrenzen und der Erhebungsrhythmen
    • Analyse der Kennzahlen und Kalkulation der zulässigen Toleranzen
    • Wertegrenzen ableiten
    • Sinnvolle Erhebungsrhythmen bestimmen
    • Kennzahlen und Wertegrenzen mit den Beteiligten abstimmen
  3. Erhebung der Kennzahlen realisieren und automatisieren
    • Aufbau des Monitoringsystems im ERP-System, Datawarehouse oder mit Zusatzsoftware
    • Zeit- oder ereignisgesteuerte Erhebung der Kennzahlen
    • Zustellung der Meldungen aus dem Monitoring realisieren (z.B. E-Mail, Workflow, SMS, …)
  4. Umsetzen und Inbetriebnahme des Monitoringsystems
    • Implementieren der Makros, Reports und ggf. Software
    • Einrichten des Adressatenkreises je Abweichung
    • Zunächst auf einen Pilotbereich einschränken, um Funktionsweise zu prüfen und Erfahrung zu sammeln
Dr. Bernd Reineke

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